Lịch sử Podcast

Bất ổn công nghiệp

Bất ổn công nghiệp



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Sau khi Luật Ngô được thông qua vào năm 1815, và vụ mùa kém năm 1816, giá bánh mì đã tăng chóng mặt. Đồng thời, nhiều công nhân công nghiệp bị giảm lương. Spinners ở Manchester cho rằng mức lương trung bình của họ đã tăng từ 24 tuổi năm 1815 xuống còn 18 tuổi năm 1818. Các nhà tuyển dụng cho rằng mức lương trung bình là gần 30 giây một tuần. Khi bị chủ không chịu tăng lương, những người quay cóp dọa rút lao động.

Các nhà sản xuất bông không muốn thay đổi quyết định của họ và vì vậy vào tháng 7 năm 1818 các nhà sản xuất kéo sợi đã đình công. Trong vài tuần tiếp theo, những người quay cóp sống sót nhờ vào khoản tiết kiệm của họ và từ các khoản đóng góp từ những người đồng cảm. Các tiền đạo nhận được sự hỗ trợ đáng kể từ Người quan sát Manchester tờ báo được thành lập vào năm đó bởi John Knight, James Wroe và John Saxton.

Những người quay vòng đã chọn các nhà máy và diễu hành qua các đường phố của Manchester với những tấm biển mô tả các vấn đề của họ. Các thẩm phán trở nên lo ngại khi các nhóm quay cóp bắt đầu đe dọa những người đàn ông mà họ mô tả là blacklegs. Cùng với việc bị ngăn không cho vào các nhà máy sản xuất bông, những người thợ kéo sợi này đôi khi phải đối mặt với những người đình công tức giận, những người không cho họ rời khỏi nhà của họ.

Các nhóm thợ kéo sợi bắt đầu tấn công một số nhà máy sản xuất bông ở Manchester. Một mục tiêu là nhà máy ở Oxford Road thuộc sở hữu của Hugh Birley, đội trưởng bị ghét nhiều của Manchester & Salford Yeomanry. Sau khi ném một số viên đá vào nhà máy, những người quay về nhà.

Chính phủ Anh trở nên lo ngại khi họ nghe về những xáo trộn này. Các điệp viên của họ cũng báo cáo rằng những người kéo sợi bông đang trong quá trình cố gắng thành lập một Liên minh Thương mại Chung. Lord Sidmouth, Bộ trưởng Nội vụ, đã thúc giục các thẩm phán địa phương hành động. Các thẩm phán đã phản ứng bằng cách bắt giữ John Johnson, John Bagguley và Samuel Drummond, ba thủ lĩnh của Blanketeers March diễn ra vào năm 1817.

Các thẩm phán cũng bắt giữ John Doherty, người đàn ông mà họ tin rằng đứng sau kế hoạch thành lập Tổng Liên minh Thương mại. Doherty bị buộc tội hành hung một phụ nữ khi đang đi dã ngoại. Doherty bác bỏ cáo buộc nhưng bị kết án hai năm tù khổ sai. Không có lãnh đạo của họ và không có phương tiện để nuôi sống gia đình của họ, những người quay phim đã đình công vào tháng 9. Sau hai tháng rưỡi đình công, những người thợ quay trở lại làm việc với mức lương như họ đã nhận vào tháng Bảy.

Ngay sau khi thợ quay quay trở lại làm việc, những người thợ dệt ở Manchester đã gọi là một cuộc đình công. Những người thợ dệt nói rằng tiền lương của họ đã giảm từ 11 đến 6 giờ một tuần. Nhu cầu của họ là mức lương tối thiểu 13s. Cuộc đình công nhanh chóng lan sang Bolton, Bury và Burnley. Một số người sử dụng lao động đồng ý trả mức lương tối thiểu này, nhưng hầu hết đều từ chối, và sau một vài tuần, những người thợ dệt dần trở lại làm việc.

Những kẻ quay cóp lấy tên và địa chỉ của những người làm việc, và ngăn họ rời khỏi nhà riêng của họ. Mẹ của một đứa trẻ mang bữa sáng đến nhà máy của ông Houldsworth đã bị quấy rối tình dục.

Phong thái ôn hòa của hàng ngàn người đàn ông thất nghiệp không phải tự nhiên mà có; cuộc họp thường xuyên của họ và sự phân tán một lần nữa cho thấy một hệ thống tổ chức hành động của họ có một số hình thức của học phí trước đây.

Thợ quay bậc thầy là một lớp đàn ông không giống như tất cả những thợ quay bậc thầy khác trong vương quốc. Họ ngu dốt, kiêu hãnh và độc tài. Một người quay có thể rời bỏ chủ của mình nếu anh ta không thích tiền công. Thật; vì vậy anh ta có thể: nhưng anh ta phải đi đâu? Tại sao lại khác, để chắc chắn. Chà: anh ấy đi; anh ta được hỏi bạn đã làm việc ở đâu cuối cùng: "anh ta đã thải hồi bạn chưa?" "Không; chúng tôi không thể thống nhất về tiền lương." "Chà, tôi sẽ không tuyển dụng bạn cũng như bất kỳ ai rời bỏ chủ nhân của mình theo cách này." Tại sao thế này? Bởi vì có một sự kết hợp đáng kinh ngạc tồn tại giữa các bậc thầy, được thành lập lần đầu tiên tại Stockport vào năm 1802, và từ đó nó đã trở nên chung chung, như để bao trùm tất cả các bậc thầy vĩ đại trong một vòng nhiều dặm quanh Manchester.

Những người lao động nói chung là nhóm những người đàn ông ít hiểu biết, khiêm tốn, mặc dù cách họ thu thập thông tin của họ gần như là một bí ẩn đối với tôi. Chúng ngoan ngoãn và dễ bảo, nếu không muốn nói là quá nhiều; nhưng điều này không có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta cho rằng chúng được đào tạo để làm việc từ năm sáu tuổi, từ năm giờ sáng đến tám giờ chín đêm. Hãy để một trong những người ủng hộ sự vâng lời chủ của mình đứng ở đại lộ dẫn đến nhà máy một chút trước năm giờ sáng và quan sát vẻ ngoài tiều tụy của những đứa trẻ sơ sinh và cha mẹ chúng được đưa ra khỏi giường của chúng vào lúc quá sớm. một giờ trong mọi loại thời tiết; hãy để anh ta xem xét độ ngon khốn khổ của thức ăn, chủ yếu gồm có nước và bánh yến mạch chia nhỏ, một ít muối, và đôi khi có màu với một ít sữa, cùng với một ít khoai tây, và một chút thịt xông khói hoặc mỡ cho bữa tối. Họ ở đó (và nếu trễ một vài phút, một phần tư ngày bị dừng lương) bị nhốt cho đến đêm trong những căn phòng được sưởi ấm hơn những ngày nóng nhất mà chúng tôi đã có trong mùa hè này và không được phép có thời gian, ngoại trừ ba phần tư giờ cho bữa tối trong cả ngày.

Các tranh chấp khác nhau bắt nguồn giữa người thợ và người thợ về độ mịn của công việc, người thợ được trả lương theo số lượng sợi len hoặc thước sợi mà anh ta sản xuất từ ​​một lượng bông nhất định, điều này luôn được người xem, người của họ chứng minh. sự quan tâm khiến anh ta bắt buộc phải ưu ái chủ nhân, và gọi vật chất là thô hơn nó vốn có. Nếu người lao động không nộp, anh ta phải triệu tập người chủ của mình trước thẩm phán; toàn bộ quan tòa trong huyện, ngoại trừ hai giáo sĩ xứng đáng, là những quý ông xuất thân từ cùng một cội nguồn với những người thợ kéo sợi bông bậc thầy. Quyết định của thẩm phán nói chung là có lợi cho chủ nhân.

Những tệ nạn này đối với những người đàn ông đã phát sinh từ sự độc quyền đáng sợ tồn tại ở những địa hạt nơi mà của cải và quyền lực nằm trong tay một số ít, những người, trong lòng tự hào, tự cho mình là chúa tể của vũ trụ.


Bất ổn công nghiệp - Lịch sử

Chủ đề chính 2: Phần do người Anh đóng ở Mặt trận phía Tây

Chủ đề chính 3: Mặt trận quê hương và thay đổi xã hội

Chủ đề chính 4: Thay đổi kinh tế và xã hội 1918 & # 821128

Bất ổn công nghiệp sau Chiến tranh thế giới thứ nhất - tổng quan ngắn gọn

Vào cuối Chiến tranh thế giới thứ nhất, thị trường lao động rất khác so với thị trường lao động trước chiến tranh. Nhiều công nhân đã tham gia lực lượng vũ trang và bị giết hoặc bị thương. Những người khác bị tổn thương tâm lý bởi kinh nghiệm chiến tranh của họ. Những vai trò mà những người đàn ông này đảm nhận trước chiến tranh cũng đã được đảm nhận bởi những người khác. Phụ nữ đã bước vào nơi làm việc lần đầu tiên và những người học việc trẻ tuổi đã có sẵn.

Điều này có nghĩa là trong nhiều trường hợp, rất khó tìm được việc làm cho những người lính trở về từ mặt trận. Nhiều người trong số những người lính trẻ hơn đã nhập ngũ trước khi có việc làm, vì vậy họ có rất ít kinh nghiệm về công việc ngoài phục vụ trong chiến tranh. Tình hình này có nghĩa là hiện nay có rất nhiều nam giới đang tìm việc làm: và điều này có nghĩa là người sử dụng lao động có thể trả lương thấp hơn.

Ngành công nghiệp bị ảnh hưởng bởi chiến tranh theo nhiều cách. Các nhà máy đã được chuyển đổi để sản xuất bom, đạn và bây giờ cần được trả lại chức năng ban đầu. Các ngành công nghiệp khác nhận thấy rằng các khoản thanh toán bồi thường của Đức là một trở ngại: chúng tôi lấy than từ người Đức, do đó không cần phải tự mình khai thác nhiều than. Thêm vào đó là thực tế là hàng hóa của Đức cũng được cung cấp cho các nước khác, điều này đã làm giảm thị trường xuất khẩu của chúng tôi.

Kết quả của điều này là một thời kỳ mà người sử dụng lao động phải vật lộn để giữ cho lực lượng lao động hạnh phúc và kết quả là có rất nhiều cuộc đình công.


Các vấn đề về bất ổn nông nghiệp và công nghiệp & # 8211 UPSC

Trong bài viết này, Bạn sẽ đọc Các vấn đề về bất ổn nông nghiệp và công nghiệp & # 8211 Bài kiểm tra IAS UPSC.

Các vấn đề về bất ổn nông dân

  • Mặc dù đã lên kế hoạch hơn 73 năm nhưng vẫn có đủ tình trạng bất ổn trong cả lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp. Các khu vực công nông nghiệp bất minh là biểu hiện của sự bất mãn, bất bình, bức xúc của tập thể công nhân nông nghiệp cả nước.
  • Do đó, nhấn mạnh trong tình trạng bất ổn nông nghiệp và công nghiệp là “sự thất vọng và vỡ mộng của tập thể về các vấn đề chung của các nhóm này trong xã hội. Các các vấn đề chính có thể là tiền lương tối thiểu, tình trạng mất an toàn việc làm, tiện nghi xã hội, v.v.

Trang trại tự tử:

  • Ngoài tình trạng bất ổn lao động, theo Cục Hồ sơ Tội phạm Quốc gia (NCRB), tổng số vụ tự tử trong nông trại kể từ năm 1995 đã lên tới con số 270940 (cho đến năm 2016-17). Trạng thái với số vụ tự tử cao nhất là Maharashtra.
  • Ít nhất 10.349 người làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp đã kết thúc cuộc sống của họ vào năm 2018, chiếm 7,7% tổng số vụ tự tử trên cả nước, là 1, 34.516, theo Cục Hồ sơ Tội phạm Quốc gia (NCRB).
  • Theo báo cáo, một đại đa số nông dân tự tử là nam giới.
  • Phần lớn các vụ tự tử được báo cáo ở Maharashtra (17,972), tiếp theo là Tamil Nadu (13,896), Tây Bengal (13,255), Madhya Pradesh (11,775) và Karnataka (11,561). Delhi, là UT đông dân nhất, đã báo cáo số vụ tự tử cao nhất (2.526) trong số các UT, tiếp theo là Puducherry (500).

Nguyên nhân của tình trạng bất ổn nông dân

  • Cảm giác Tước tích Tương đối
  • Sự xâm lược, tàn bạo và bóc lột của nước ngoài
  • Phá hủy tiểu thủ công nghiệp của nông dân
  • Khai thác bộ lạc
  • Cưỡng chế trồng cây thương mại
  • Tăng gánh nặng nợ nần.

  • Số người thất nghiệp trong nước đăng ký trên Sàn giao dịch việc làm là 4,37 lakh vào năm 1952, tăng lên hơn 42 triệu người vào năm 2011. Trong đó có khoảng 30 triệu người phụ thuộc trực tiếp hoặc gián tiếp vào nông nghiệp. Tỷ lệ thất nghiệp trong lĩnh vực nông nghiệp nhiều hơn so với các lĩnh vực công nghiệp và cấp ba.
  • Trong thời kỳ sau độc lập, các phong trào nông nghiệp chính đã xảy ra là: -
    • Phong trào Bhil, Dhulia (1967 & # 8211 75)
    • Phong trào Telangana (1967)
    • Phong trào nông dân mới, Nasik (1980)
    • Bharatiya Kisan Union (UP, Haryana, Punjab) (1986)

    Nguyên nhân thất nghiệp ở nông thôn

    • Tăng trưởng dân số không được kiểm soát -
      • lao động thặng dư ở hầu hết các gia đình nông thôn bởi vì bùng nổ dân số ở một số bang của đất nước. Trên thực tế, cung lao động nhiều hơn cầu.
      • nhu cầu lao động cao nhất trong nông nghiệp vào thời điểm gieo hạt và thu hoạch, và thời gian còn lại nói chung là thời kỳ tinh gọn khi đó công nhân nông nghiệp không có việc làm.
      • Theo một ước tính, những người trồng trọt ở Ấn Độ chỉ làm việc trong 180 ngày và những người lao động phụ thuộc thậm chí dưới sáu tháng.
      • Thất nghiệp trong nông nghiệp cũng là do kích thước nhỏ của tài sản nắm giữ có thể không hấp thụ các nhân viên gia đình. Nhìn chung, một người trồng trọt ở Ấn Độ vẫn thất nghiệp khoảng 4 đến 6 tháng trong một năm.
      • Các Công nghệ máy kéo và máy móc nông nghiệp khác đã tăng lên ở các vùng nông nghiệp phát triển của đất nước. Máy kéo và máy gặt là vật bất ly thân của những người làm nông nghiệp.
      • Các thanh niên thất học hoặc bán giáo dục không thể tìm được việc làm trong các lĩnh vực trung học và đại học.
      • Biểu tượng của địa vị xã hội thấp, thanh niên bán giáo dục coi hoạt động nông nghiệp là công việc dưới đây phẩm giá.
      • Giáo dục và nhận thức đã được nâng cao trong xã hội nông thôn, do đó, những thanh niên nông thôn không có tay nghề và có tay nghề cao đang thất nghiệp trở nên kích động khi họ nhận thấy sự lãnh đạo kém cỏi. Thất vọng và vỡ mộng trước điều này, những thanh niên nông thôn bức xúc đã kích động và phản đối. Đây cũng là một yếu tố góp phần quan trọng của tình trạng bất ổn trong nông nghiệp.

      Bất ổn nông nghiệp và các biện pháp xử lý

      Tại nhiều vùng của đất nước, tình trạng bất ổn nông nghiệp đã trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng và làm lung lay chính quyền và các chính phủ.

      Các Phong trào Naxalite ở Andhra Pradesh, Bihar, Chhattisgarh, Jharkhand, Karnataka, Madhya Pradesh, Odisha và các vùng của Tây Bengal đã trở thành mối đe dọa nghiêm trọng đối với chính quyền và các chính phủ.

      • Các cần nhận thức về lao động tự do ở nông thôn có thể được tìm thấy như những cải tiến trong các lĩnh vực liên minh & # 8211 Canh tác trên dây chuyền khoa học hiện đại, Công nghiệp quy mô nhỏ, Nông nghiệp, Công nghiệp dựa vào rừng, Chăn nuôi bò sữa, Chăn nuôi gia cầm, Thủ công mỹ nghệ làng xã (Như giấy thủ công, đồ gốm, đồ da , chết hàng dệt, thảm, thảm, v.v.)
      • Các sáng kiến ​​phát triển bao gồm cơ sở hạ tầng, can thiệp công nghệ, các chính sách thân thiện với nông dân có thể làm tăng sự phát triển nông nghiệp và thu nhập của nông dân.
      • Hợp tác xã Nông nghiệp có thể là một giải pháp. Việc hợp nhất đất đai cũng trở nên quan trọng để nâng cao thu nhập của nông dân. Thông qua hệ thống gộp đất, nông dân có thể thu được lợi ích cả về thu mua đầu vào và tiếp thị đầu ra.
      • Cần tạo ra một thị trường quốc gia cạnh tranh, ổn định và thống nhất để nông dân có được giá tốt hơn.

      Chính phủ Ấn Độ và chính quyền các bang đã thực hiện một số bước để giảm bớt tình trạng bất ổn của công nhân nông nghiệp.

      • Biện pháp đầu tiên được áp dụng để ngăn chặn tình trạng thất nghiệp ở nông thôn là việc đưa ra chương trình tiền mặt của Thủ tướng Chính phủ vào năm 1972-73. Năm 1980, “Kam Ke Badle Anaj”Chương trình đã được giới thiệu.
      • Các IRDP và Jawahar Rozgar Yojana (JRY) vào tháng 4 năm 1989 là rất quan trọng để giải quyết tình trạng thất nghiệp ở nông thôn ngày càng tăng.
      • Chính phủ Uttar Pradesh đã tổ chức Lực lượng Bhoomi Sainik tạo việc làm và giúp những người lao động không có đất có cuộc sống tự túc về kinh tế. Theo kế hoạch, một Sainik được một mẫu đất để trồng rừng. Các Adarsh ​​Gram Yojana cũng cung cấp việc làm cho những người thất nghiệp ở nông thôn.
      • Nhân đôi thu nhập của nông dân vào năm 2022 - Mục tiêu này là trọng tâm nhằm thúc đẩy phúc lợi, giảm bớt sự khốn cùng của nông nghiệp và mang lại sự ngang bằng giữa thu nhập của nông dân so với các nghề phi nông nghiệp.
      • Trong những năm gần đây, Chính phủ đã thực hiện nhiều bước như PM Fasal Bima Yojana (PMFBY), Pm Krishi Sinchai Yojana (PMKSY), E- NAM (Chợ nông sản quốc gia điện tử), Urea phủ Neem, Trợ cấp phân bón, v.v.
      • Các Cơ cấu cho vay theo lĩnh vực ưu tiên (PSL) của các Ngân hàng đã được điều chỉnh tăng lên hàng năm và đưa Nông nghiệp trở thành một thành phần chính của PSL.
      • Ngân sách năm 2018 công bố các MSP ở mức 50% chi phí sản xuất. Nó cũng đề xuất khởi động "Hoạt động xanh" trên các dòng của "Chiến dịch lũ lụt" của ngành sữa. Ngân sách năm 2019 cũng công bố kế hoạch hỗ trợ PM-KISAN cho những nông dân nợ tới 2 ha đất.
      • Ngân sách năm 2020 - Đề án Krishi Udan để thúc đẩy xuất khẩu nông sản ở cả quốc tế cũng như trong nước, Đường sắt Kisan được thiết lập ở chế độ PPP cho hàng hóa dễ hư hỏng, Một sản phẩm cho một quận, do đó, tập trung đó được đưa ra ở cấp huyện để nghề làm vườn đạt được động lực, tập trung vào canh tác Zero Budget, v.v.
      • Ryuthu Bandhu Scheme of TelanganaĐề án KALIA của Odisha là một số ví dụ về các tiểu bang đã áp dụng các chương trình hỗ trợ trang trại.

      Các vấn đề về bất ổn công nghiệp

      • Bất ổn công nghiệp có nghĩa là sự bất mãn tập thể của tất cả người lao động trong các ngành công nghiệp khác nhau trong nước về các vấn đề tiền lương tối thiểu, các biện pháp an toàn, đảm bảo việc làm và một số cơ sở đa quốc gia và ngoại bang được gọi là vấn đề “Bất ổn công nghiệp”.
      • Nói cách khác, đó là sự thất vọng và vỡ mộng của tập thể về những vấn đề chung của các nhóm trong xã hội. Thực tế, bất ổn công nghiệp có nghĩa là xung đột giữa nhân viên và công nhân trong các ngành công nghiệp.
      • Các công nhân công nghiệp thể hiện sự phản đối của họ dưới các hình thức đình công, Hartals, Bandh, chiến thuật chậm chạp, mít tinh và biểu tình. Các nhà tuyển dụng hoặc các nhà công nghiệp thể hiện sức mạnh của họ bằng cách cho thôi việc, sa thải, bãi khóa, v.v. Tình trạng bất ổn trong công nghiệp gây ra suy thoái công nghiệp, a suy giảm sản xuất và thu nhập quốc dân.

      Nguyên nhân của bất ổn công nghiệp

      • Các sự gia tăng tỷ lệ sinh hoặc sự gia tăng dân số nhanh chóng và hậu quả là nguồn cung lao động thặng dư.
      • Các chính sách thuê và sa thải của các nhà công nghiệp và người sử dụng lao động.
      • Các thất nghiệp theo chu kỳ trong các ngành công nghiệp, nguyên nhân là do sự thăng trầm trong buôn bán và kinh doanh.
      • Di cư quy mô lớn của người dân từ nông thôn đến thành thị và khu công nghiệp.
      • Các khoản lỗ của các ngành.
      • Các ngành tăng trưởng chậm và cạnh tranh với các ngành nước ngoài.
      • Thiếu phúc lợi và an sinh xã hội.
      • Lương tăng và năng suất thấp
      • Tự do hóa và Toàn cầu hóa.

      Vai trò của công nghệ trong bất ổn công nghiệp

      • Ngoài các yếu tố trên, sự ra đời của công nghệ mới cũng dẫn đến tình trạng thất nghiệp về công nghệ. Các tự động hóa hoặc các thay đổi công nghệ khác trong ngành dẫn đến giảm nhân lực cần thiết để sản xuất thành phẩm.
      • Trong suốt quá trình phát triển kinh tế, đặc biệt là kể từ cuộc cách mạng công nghiệp, con người buộc phải điều chỉnh theo quá trình cơ giới hóa. Ngành công nghiệp này đã làm giảm an ninh kinh tế của một người đàn ông trung bình. Mọi tiến bộ trong công nghệ đều dẫn đến sự dịch chuyển sức lao động của con người.
      • Do đó, những cải tiến trong công nghệ máy móc, sản xuất quá mức, xã hội chú trọng đến thành công tiền tệ và sự suy thoái không thể tránh khỏi - tất cả những điều này tạo nên sự gián đoạn trong nhu cầu lao động, cuối cùng dẫn đến tình trạng bất ổn trong công nghiệp.

      Maruti Suzuki India Limited Plant (MSIL) đã phải đối mặt với một vấn đề lao động nghiêm trọng do bất ổn vào tháng 7 năm 2012. Công ty đã buộc tội 147 công nhân, một số người trong số họ theo mục 302 của IPC đã giết giám đốc nhân sự của ngành.


      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực

      Năm 1931, Ủy ban Lao động Hoàng gia đã khuyến nghị bổ nhiệm các viên chức lao động để bảo vệ người lao động khỏi tệ nạn hối lộ việc làm và mắc nợ để kiểm tra các hành vi tham nhũng trong tuyển dụng và tuyển chọn trong ngành công nghiệp Ấn Độ, để hoạt động như một phát ngôn viên của lao động và để thúc đẩy sự thân thiện giải quyết giữa người lao động và quản lý.

      Trong bài viết này, chúng ta sẽ thảo luận về lịch sử của quản lý nguồn nhân lực.

      Các giai đoạn là: - 1. Giai đoạn đầu 2. Cách mạng công nghiệp 3. Quản lý khoa học 4. Lý thuyết tổ chức cổ điển 5. Phong trào quan hệ con người 6. Phong trào khoa học hành vi 7. Phong trào phát triển tổ chức 8. Phong trào hiện đại.

      Cũng tìm hiểu về hai giai đoạn quan trọng nhất trong lịch sử HRM ở Ấn Độ. Đó là: - 1. Phát triển trước Độc lập và 2. Phát triển sau Độc lập.

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực - Từ giai đoạn đầu đến chuyển động hiện đại của HRM

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực - Nguồn gốc của HRM từ thời cổ đại: Giai đoạn đầu, Cách mạng công nghiệp, Quản lý khoa học và một số lĩnh vực khác

      Thời kỳ chính xác về nguồn gốc của HRM là chủ đề gây tranh cãi nhưng các hoạt động của nó đã được thực hiện từ thời cổ đại.Nó dường như có nguồn gốc từ Hoa Kỳ vào những năm 1950 nhưng nó đã không được công nhận rộng rãi cho đến đầu những năm 1980 và ở Anh cho đến giữa đến cuối những năm 1980.

      1. Giai đoạn đầu:

      Khái niệm tổ chức được Môi-se hiểu rõ vào khoảng năm 1250 trước Công nguyên. Người Trung Quốc, sớm nhất là vào năm 1650 trước Công nguyên. đã khởi nguồn cho nguyên tắc phân công lao động. Vào khoảng năm 1800 trước Công nguyên. tỷ lệ lương tối thiểu và các kế hoạch tiền lương khuyến khích đã được đưa vào Bộ luật Hammurabi của Babylon. Ở Ấn Độ, Kautilya đã đề cập đến nhiều khái niệm khác nhau như phân tích công việc, lựa chọn, đánh giá sự phát triển và hiệu suất trong cuốn sách Arthasastra của mình.

      2. Cuộc cách mạng công nghiệp:

      Nền tảng của cuộc cách mạng công nghiệp được đặt ra từ năm 1850 đến năm 1875. Thời kỳ này được đặc trưng bởi sự phát triển của máy móc và công nghệ tiến bộ nhanh chóng. Kết quả là mức độ chuyên môn hóa công việc tăng lên và các doanh nghiệp bắt đầu tập hợp lại nhưng điều kiện sống và làm việc của người lao động kém và thời gian làm việc của họ kéo dài.

      Người sử dụng lao động chỉ quan tâm đến việc đáp ứng mục tiêu sản xuất hơn là đáp ứng nhu cầu của người lao động. Do điều kiện lao động tồi tệ phổ biến và mức lương thấp, mối quan hệ đối nghịch giữa người sử dụng lao động và người lao động đã được hình thành. Điều này dẫn đến sự phát triển dần dần của sự quan tâm có hệ thống đối với phúc lợi của người lao động và đặt nền móng cho HRM.

      3. Quản lý khoa học:

      Vào đầu những năm 1900, Frederick Winslow Taylor chủ trương quản lý theo khoa học. Đây là một công cụ mang lại logic hiệu quả cho việc quản lý.

      Các tính năng nổi bật của phương pháp này là:

      (i) Lựa chọn khoa học người vào công việc

      (ii) Phân tích công việc có hệ thống

      (iii) Chia nhỏ công việc thành các yếu tố cơ học nhỏ sau đó sắp xếp lại thành tổ hợp hiệu quả nhất của chúng

      (iv) Nhân viên phải được đào tạo cẩn thận bởi người giám sát để họ thực hiện nhiệm vụ như được chỉ định bởi phân tích khoa học trước

      (v) Hệ thống tiền lương theo tỷ lệ hợp lý

      (vi) Những người lao động không đủ tiêu chuẩn nên bị loại khỏi công việc

      (vii) Cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa người quản lý và người không phải là người quản lý.

      Taylor tin rằng các kỹ thuật trên có thể được ban lãnh đạo sử dụng để tăng hiệu quả và sản lượng tại nơi làm việc. Cách tiếp cận này được người lao động và nhà quản lý chấp nhận vì nó nhấn mạnh vào lợi ích chung của năng suất tổ chức sản xuất nhiều hơn và tăng lợi nhuận, trong khi người lao động kiếm được nhiều tiền hơn và đủ sống.

      D. C. Wilson và R. H. Rosenfeld, 1990, đã liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm dần dần của quản lý khoa học:

      (i) Lực lượng lao động trở thành một nhân tố quan trọng trong tổ chức

      (ii) Sự phức tạp ngày càng tăng của thị trường và sản phẩm

      (iii) Những thay đổi về chính trị, xã hội và văn hóa và

      (iv) Các tổ chức trở nên lớn và phức tạp hơn

      4. Lý thuyết Tổ chức Cổ điển:

      Một đóng góp khác cho tư tưởng quản lý đã được Henry Fayol phổ biến vào năm 1929 dưới dạng Lý thuyết Tổ chức Cổ điển. Ông đã liệt kê mười bốn nguyên tắc. Chúng phải linh hoạt và thích ứng với nhiều điều kiện thay đổi và đặc biệt.

      (vi) Phụ thuộc lợi ích cá nhân vào lợi ích chung

      (ix) Phân cấp quyền hạn

      Fayol nhận thấy rằng các hoạt động đảm nhận công nghiệp có thể được chia thành sáu nhóm:

      (ii) Thương mại (mua, bán và trao đổi)

      (iv) An ninh tài sản và con người

      Ông cũng xác định thêm năm chức năng cụ thể mà mọi người trong tổ chức phải thực hiện.

      Ông Fayol được biết đến với cái tên & # 8220 Người của Lý thuyết Quản lý Hiện đại & # 8221 vì nhận thức của ông được các chuyên gia và nhà thực hành quản lý cho là có giá trị ngay cả ngày nay.

      5. Phong trào quan hệ giữa con người với nhau:

      Quan hệ con người là quan hệ giữa người với người và về mặt tổ chức, quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào mối quan hệ hài hòa giữa người sử dụng lao động và người lao động. Điều này dẫn đến năng suất cao hơn của tổ chức.

      Thí nghiệm Hawthrone do Elton Mayo và các đồng nghiệp của ông tại Công ty Điện lực Phương Tây thực hiện đã kết luận rằng năng suất của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội và tâm lý. Người giám sát và quản lý nên phát triển các kỹ năng quan hệ con người hiệu quả trong việc tư vấn cho nhân viên.

      Nó nhấn mạnh sự cần thiết của ban lãnh đạo để nhận ra nhu cầu của nhân viên để được công nhận và xã hội chấp nhận.

      Thông điệp là mối quan hệ giữa các cá nhân cần được thúc đẩy để nhận thức đầy đủ nhất tiềm năng của cá nhân và nhóm. Theo đó một số khái niệm như hệ thống xã hội, phi chính thức. Tổ chức, nhóm kiểm soát hành vi, trạng thái cân bằng và hành vi hợp lý và phi lôgic đi vào lĩnh vực quan hệ con người.

      Mối quan hệ tốt giữa con người có thể được tạo ra bằng cách tiếp xúc thường xuyên với nhân viên, đồng cảm và thấu hiểu các vấn đề và nhu cầu của họ, thiện chí và sự hợp tác của họ. Nói tóm lại, người lao động nên được đối xử như một con người. Theo quan điểm của Barnard vào năm 1938

      (i) Nhóm tự nhiên & # 8211 Nhân viên có xu hướng thành lập các nhóm tự nhiên trong tổ chức để thỏa mãn nhu cầu xã hội của họ.

      (ii) Giao tiếp Hướng lên & # 8211 Hệ thống liên lạc hai chiều (Từ trên xuống dưới và Từ dưới lên trên) là phương pháp tốt nhất để nhận phản hồi từ người lao động.

      (iii) Lãnh đạo gắn kết & # 8211 Lãnh đạo gắn kết phải đảm bảo việc ra quyết định hiệu quả và chặt chẽ với tổ chức.

      Vì vậy, quan hệ con người không chỉ đơn thuần là yêu cầu tình cảm & sự e dè của một tổ chức mà nó là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất & năng suất và với sự hiểu biết và làm việc nhóm tốt hơn, năng suất tối thiểu & nhút nhát có thể đạt được với chi phí tối thiểu. Do đó, ban quản lý có trách nhiệm chăm sóc toàn bộ đời sống của cá nhân công nhân trong tổ chức. Một công nhân hạnh phúc là một tài sản cho tổ chức. Anh ta hóa ra nhiều việc hơn trong thời gian ngày càng ít hơn.

      6. Phong trào Khoa học Hành vi:

      Phong trào này xuất hiện vào đầu những năm 1960.

      Năm 1959, Peter Drucker đã viết:

      Một quản lý hiệu quả phải hướng tầm nhìn và nỗ lực của tất cả các nhà quản lý hướng tới một mục tiêu chung.

      Khái niệm của ông dựa trên các phương tiện lãnh đạo theo mục tiêu & # 8220quản lý theo mục tiêu & # 8221 hoặc & # 8220MBO & # 8221.

      Một lần nữa vào năm 1973, ông viết:

      & # 8220Mỗi thành viên trong doanh nghiệp đóng góp một số thứ khác nhau, nhưng tất cả đều phải đóng góp cho một mục tiêu chung. Tất cả những nỗ lực của họ phải theo cùng một hướng và những đóng góp của họ phải phù hợp với nhau để tạo ra một tổng thể không có khoảng cách, không có xích mích, không có sự trùng lặp nỗ lực không cần thiết. & # 8221

      MBO đòi hỏi nỗ lực lớn và cam kết liên tục, nó làm phát sinh hệ thống thiết lập mục tiêu chung và đánh giá hiệu quả hoạt động. Mỗi nhân viên hoặc người giám sát hoặc người quản lý tương tác với cấp trên của mình và tích cực tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu của riêng mình. Ông viết thêm vào năm 1974.

      Lợi thế lớn nhất của MBO có lẽ là nó giúp người quản lý có thể kiểm soát hiệu suất của chính mình. Tự chủ có nghĩa là động lực mạnh mẽ hơn & # 8211 Mong muốn làm điều tốt nhất thay vì làm chỉ đủ để đạt được. Nó có nghĩa là mục tiêu hiệu suất cao hơn và tầm nhìn rộng hơn.

      MBO và sự tự chủ đòi hỏi sự tự giác. Nó buộc người quản lý phải đưa ra những yêu cầu cao đối với bản thân. Nó là bất cứ điều gì nhưng dễ dãi. Nó có thể dẫn đến việc đòi hỏi quá nhiều thay vì quá ít & # 8230 & # 8230 & # 8230 & # 8230 & # 8230 & # 8230.

      MBO và sự tự chủ giả định rằng mọi người muốn có trách nhiệm, muốn đóng góp, muốn đạt được và đó là một giả định táo bạo & # 8230 & # 8230 & # 8230

      Nhưng MBO và sự tự chủ không chỉ là một khẩu hiệu hơn là một kỹ thuật, hơn cả một chính sách. Nếu là, có thể nói, nguyên tắc hiến pháp.

      Tóm lại, MBO đề cập đến:

      (i) Thiết lập các mục tiêu và mục tiêu

      (ii) Xây dựng các kế hoạch hành động và

      (iii) Rà soát và sửa đổi hành vi của con người.

      Douglas Mc Gregor, 1960, đã mô tả hai tập hợp giả định về bản chất của con người tại nơi làm việc.

      Là viết tắt của tập hợp các niềm tin truyền thống bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc cho rằng:

      (i) Nhân viên không thích công việc và có xu hướng trốn tránh nó

      (ii) Họ sẽ giảm bớt trách nhiệm và tìm kiếm sự chỉ đạo chính thức

      (iii) Họ tìm kiếm sự an toàn và ít thể hiện tham vọng, và

      (iv) Chúng phải được sửa chữa và kiểm soát.

      Có liên quan đến sự hiểu biết khác nhau về con người tại nơi làm việc. Lý thuyết này là lạc quan, năng động và linh hoạt với trọng tâm là định hướng bản thân và kết hợp nhu cầu cá nhân với nhu cầu của tổ chức.

      Lý thuyết Y giả định rằng:

      (i) Nhân viên thích làm việc trong những điều kiện thích hợp

      (ii) Họ sẽ tự định hướng và tự kiểm soát khi cam kết với các mục tiêu

      (iii) Một người bình thường có thể học cách chấp nhận và tìm kiếm trách nhiệm và

      (iv) Năng lực sáng tạo giải quyết các vấn đề về tổ chức được phân bổ rộng rãi trong cộng đồng dân cư.

      Drucker và Mc Gregor đã mở đường cho triết lý HRM rằng các chính sách và chương trình nguồn nhân lực phải được xây dựng thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và cũng phải nhằm thu hút mọi người tham gia vào việc đạt được các mục tiêu và kế hoạch này.

      Abraham Maslow (1954) đã đưa ra một lý thuyết liên quan đến thứ bậc nhu cầu của con người cũng như của con người với tên gọi Lý thuyết Thâm hụt Động lực. Ông chia nhu cầu của con người thành năm loại.

      Theo thứ tự tăng dần, chúng là:

      (i) Nhu cầu Sinh lý & # 8211 Đây là những nhu cầu cơ bản đối với cuộc sống như thức ăn, quần áo, tình dục, v.v.

      (ii) Nhu cầu An toàn & # 8211 Để bảo vệ khỏi nguy hiểm và sự mất mát.

      (iii) Nhu cầu Xã hội & # 8211 Để được người khác dành cho tình cảm yêu thương và sự chấp nhận.

      (iv) Nhu cầu Esteem & # 8211 Đối với lòng tự trọng, sự đánh giá cao trong mắt người khác.

      (v) Tự thực tế & # 8211 Để nhận ra và hoàn thành tiềm năng của một & # 8217s, còn được gọi là tự hoàn thành.

      Maslow thừa nhận rằng hệ thống cấp bậc của ông rất linh hoạt. Nhu cầu thấp hơn không cần phải được đáp ứng hoàn toàn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Theo Maslow, nếu bạn muốn tạo động lực cho một nhân viên, bạn cần hiểu nhân viên đó hiện đang ở đâu trên hệ thống phân cấp và tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu đó bằng hoặc cao hơn mức đó. Ở các nước đang phát triển, người lao động ưu tiên hàng đầu cho các nhu cầu đơn hàng thấp hơn.

      Thành viên có ảnh hưởng nhất của trường phái khoa học hành vi là Frederick Herzberg.

      Ông kết luận rằng các cá nhân có hai loại nhu cầu khác nhau:

      (i) Yếu tố vệ sinh (Yếu tố bảo trì):

      Những yếu tố này liên quan đến bối cảnh của công việc và được xếp vào loại không hài lòng vì chúng không dẫn đến tăng trưởng mà chỉ ngăn chặn sự suy thoái. Đó là chính sách và quản trị của công ty, tiền lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ với người giám sát, đồng nghiệp và cấp dưới, chất lượng giám sát và địa vị.

      Chúng có liên quan đến nội dung công việc. Sự tồn tại của họ sẽ mang lại cảm giác hài lòng. Mặt khác, nếu họ không có mặt, họ không chứng tỏ sự hài lòng cao. Những yếu tố này là thành tích, sự công nhận hoàn thành, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển.

      Lý thuyết này còn được gọi là lý thuyết các yếu tố kép và Lý thuyết Vệ sinh Động lực thúc đẩy. Hàm ý cơ bản nhất của lý thuyết là để tối đa hóa năng suất của con người, cần phải thỏa mãn nhu cầu duy trì của nhân viên và tạo cơ hội để họ thỏa mãn nhu cầu động lực của họ. Lý thuyết này đã đóng góp đáng kể vào việc nâng cao hiểu biết cơ bản của người quản lý & # 8217s về hành vi con người và tầm quan trọng của các yếu tố nội dung công việc trong động lực làm việc.

      Phong trào khoa học hành vi đã tạo ra hai đóng góp rất hữu ích cho HRM:

      (i) Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của hội nhập và liên quan hoặc tham gia và

      (ii) Nó nêu bật ý tưởng rằng ban lãnh đạo nên chấp nhận nhu cầu cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc như một phương tiện để có được động lực gia tăng và cải thiện kết quả.

      7. Phong trào Phát triển Tổ chức:

      Đây là một kiểu tiếp cận tích hợp khác của các nhà khoa học hành vi, mà ý kiến ​​của họ đã được Bennis (Phát triển tổ chức, Addison Wesley, 1969) tóm tắt như sau:

      (i) Một khái niệm mới về con người dựa trên sự hiểu biết ngày càng cao về những nhu cầu phức tạp và thay đổi của anh ta, thay thế cho một ý tưởng đơn giản hóa quá mức, vô tội về con người.

      (ii) Một khái niệm mới về quyền lực dựa trên sự hợp tác và lý trí, thay thế một mô hình quyền lực dựa trên sự ép buộc và đe dọa.

      (iii) Một khái niệm mới về các giá trị của tổ chức, dựa trên ý tưởng nhân văn và dân chủ, thay thế cho hệ thống giá trị cơ giới của bộ máy quan liêu.

      Phát triển Tổ chức (OD) là một chiến lược can thiệp sử dụng các quy trình nhóm để tập trung vào toàn bộ văn hóa của một tổ chức nhằm mang lại sự thay đổi theo kế hoạch. Nó tìm cách thay đổi niềm tin, thái độ, cấu trúc giá trị và thực hành để tổ chức có thể áp dụng công nghệ tốt hơn và sống chung với tốc độ thay đổi. OD xuất hiện phần lớn từ các khoa học hành vi ứng dụng và định nghĩa toàn diện và được chấp nhận rộng rãi nhất đã được phát triển bởi W. L. French và C. H. Bell. Năm 1991.

      & # 8220Organization Development là nỗ lực dài hạn được hỗ trợ từ lãnh đạo cao nhất nhằm cải thiện quy trình giải quyết vấn đề và đổi mới & amp của tổ chức, đặc biệt là thông qua việc chẩn đoán và quản lý văn hóa tổ chức hiệu quả và hợp tác hơn, đặc biệt chú trọng vào làm việc nhóm chính thức, nhóm tạm thời và văn hóa giữa các nhóm với sự hỗ trợ của một điều hành viên tư vấn và việc sử dụng lý thuyết và công nghệ của khoa học hành vi ứng dụng, bao gồm cả nghiên cứu hành động. & # 8221

      Nói tóm lại, OD là các chiến lược cải tiến tập trung vào việc định hình văn hóa tổ chức mong muốn với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn được đào tạo và các kỹ thuật khoa học hành vi. Các kỹ thuật của OD có thể bao gồm đào tạo trong phòng thí nghiệm, đào tạo lưới quản lý, phản hồi khảo sát, xây dựng nhóm, tư vấn quy trình, làm giàu công việc, sửa đổi hành vi, thiết kế lại công việc, quản lý căng thẳng, lập kế hoạch nghề nghiệp và cuộc sống, quản lý theo mục tiêu, đào tạo độ nhạy cảm (T-Group) , đóng vai, chơi trò chơi và lập mô hình hành vi như một phần của phương pháp tiếp cận tổng thể.

      8. Phong trào hiện đại:

      Bất kỳ cuộc thảo luận nào về HRM đều phải giải quyết ít nhất ba vấn đề cơ bản:

      (i) HRM là dẫn xuất của một loạt các tiền nhân, hỗn hợp cuối cùng của chúng hoàn toàn phụ thuộc vào quan điểm của nhà phân tích và có thể được rút ra từ một phạm vi chiết trung đến các nguồn

      (ii) HRM tự nó là một yếu tố đóng góp vào việc phân tích mối quan hệ việc làm

      (iii) Rất khó để phân biệt tầm quan trọng của HRM nằm ở đâu & # 8211 cho dù nó nằm ở chỗ được cho là chuyển đổi phong cách quản lý nhân viên theo một nghĩa cụ thể, hay theo một nghĩa rộng hơn, nó có khả năng tài trợ cho một hoạt động được xác định lại hoàn toàn mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên vượt qua các vấn đề truyền thống về kiểm soát và sự đồng ý tại nơi làm việc.

      Một mô hình ban đầu của HRM, được phát triển bởi Fombrun Tichy và Devanna (1984) đã đưa ra khái niệm HRM chiến lược, theo đó các Chính sách HRM gắn bó chặt chẽ với việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty và / hoặc doanh nghiệp.

      Các đòn bẩy chính được sử dụng để không chỉ tìm kiếm sự tuân thủ mà còn là sự cam kết. Ông thực hiện điều này bằng cách lập một ma trận phân loại gồm 27 điểm khác biệt giữa nhân sự và thực hành IR và thực hành HRM.

      & # 8216Light Fit & # 8217 giữa Chiến lược Nhân sự và Chiến lược Kinh doanh:

      HRM đảm nhận một vị trí quan trọng hơn trong việc xây dựng các chính sách của tổ chức. Một mô hình linh hoạt hơn đã được phát triển bởi Beer và các cộng sự của ông (1984) tại Đại học Harvard. Mô hình thừa nhận lợi ích hợp pháp của các nhóm khác nhau và việc tạo ra các chiến lược HRM sẽ phải nhận ra những lợi ích này và kết hợp chúng càng nhiều càng tốt vào chiến lược nguồn nhân lực và cuối cùng là chiến lược kinh doanh.

      Guest (1987), khẳng định rằng đề xuất kết hợp bao gồm tích hợp chiến lược, cam kết cao, chất lượng cao và tính linh hoạt sẽ tạo ra các tổ chức hiệu quả hơn.

      Sự kết hợp của các đề xuất này dẫn đến mối liên hệ giữa các mục tiêu, chính sách và kết quả của HRM được đưa ra dưới đây:

      1. Tích hợp chiến lược có nghĩa là khả năng của các tổ chức để tích hợp các vấn đề HRM vào các kế hoạch chiến lược của họ.

      2. Cam kết cao liên quan đến cả cam kết hành vi và cam kết cơ bản.

      3. Chất lượng cao đề cập đến hành vi của nhà quản lý bao gồm quản lý nhân viên và đầu tư vào nhân viên chất lượng cao.

      4. Tính linh hoạt có nghĩa là sự linh hoạt về chức năng với một cơ cấu tổ chức thích ứng với năng lực quản lý sự đổi mới.

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực - Sự phát triển của HRM

      Sự phát triển của quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ có thể được chia thành bốn giai đoạn:

      1. Giai đoạn bắt đầu :

      Qua nhiều thế kỷ, Ấn Độ đã tiếp thu những ý tưởng và thực hành quản lý từ khắp nơi trên thế giới. Những ghi chép ban đầu về thương mại, từ năm 4500 trước Công nguyên. đến năm 300 trước Công nguyên, không chỉ chỉ ra các liên kết kinh tế và chính trị quốc tế, mà còn là những ý tưởng về hành chính xã hội và công cộng. Cuốn sách quản lý đầu tiên trên thế giới & # 8217s, Arthashastra, được viết bởi Chanakya ba thiên niên kỷ trước Công nguyên, đã hệ thống hóa nhiều khía cạnh của thực tiễn nguồn nhân lực ở Ấn Độ Cổ đại.

      Chuyên luận này đã trình bày các khái niệm về quản lý tài chính của nhà nước, các nguyên tắc chỉ đạo cho thương mại và thương mại, cũng như quản lý con người. Trong cuốn sách này, Chanakya đã đề cập đến các khái niệm nhân sự như phân tích công việc, lựa chọn, thủ tục, phát triển điều hành, hệ thống khuyến khích và đánh giá hiệu suất, v.v.

      Mức lương tối thiểu và các kế hoạch tiền lương khuyến khích đã được đưa vào Bộ luật Hammurabi của Babylon vào khoảng năm 1800B.C. Nguồn gốc văn hóa xã hội của di sản Ấn Độ rất đa dạng và được đúc kết từ nhiều nguồn bao gồm cả những ý tưởng được mang đến từ những nơi khác của thế giới cũ.

      2. Giai đoạn Pháp lý :

      Quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ bắt nguồn từ Báo cáo của Ủy ban Hoàng gia về Lao động ở Ấn Độ (1929-31) trong đó khuyến nghị bổ nhiệm các viên chức lao động để giải quyết việc tuyển dụng nhằm kiểm tra các hành vi tham nhũng trong các ngành công nghiệp ở Ấn Độ liên quan đến việc tuyển chọn lao động . Họ cũng có trách nhiệm đại diện cho người lao động và bảo vệ lợi ích của họ.

      Trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, các sĩ quan lao động này được giao trách nhiệm giải quyết các vấn đề bất bình. Sau khi Ấn Độ độc lập, Đạo luật Nhà máy năm 1948 quy định việc bổ nhiệm một nhân viên phúc lợi lao động trong mỗi nhà máy có số lượng nhân viên từ 500 trở lên là bắt buộc. Vào những năm 1950, hai cơ quan chuyên môn, Viện Quản lý Nhân sự Ấn Độ (IIPM) Kolkata và Viện Quản lý Lao động Quốc gia (NILM) Mumbai, ra đời.

      3. Giai đoạn Phúc lợi :

      Khu vực của chức năng nhân sự tăng lên trong những năm 1960. Nó bao gồm phúc lợi lao động, quản lý có sự tham gia, quan hệ lao động và sự hài hòa công nghiệp, v.v. Phong trào quan hệ con người ở các nước phương Tây đã tác động đến các tổ chức của Ấn Độ trong thời kỳ này.

      Được tiến hành bởi giai đoạn pháp lý, giai đoạn này đã làm nảy sinh các mối quan hệ lao động hài hòa và các thông lệ nhân sự tốt. Năm nay cũng chứng kiến ​​sự phát triển của một lĩnh vực mới nổi được gọi là quản lý nhân sự.

      4. Giai đoạn phát triển :

      Vào cuối những năm 1960 và những năm 1970, các chuyên gia nhân sự đã chú trọng nhiều hơn đến các khía cạnh phát triển của nguồn nhân lực. Trọng tâm là đạt được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân viên và yêu cầu của tổ chức. Các chuyên gia bắt đầu trao đổi và thảo luận về Phát triển nguồn nhân lực trong các cuộc hội thảo, hội nghị và các cuộc họp học thuật.

      Vào năm 1980, các cơ quan chuyên môn IIPM và NILM hợp nhất để tạo thành một cơ quan duy nhất, tức là Viện Quản lý Nhân sự Quốc gia (NIPM) tại Kolkata.

      Trong những năm 1990, HRM phải đối mặt với những thách thức của tự do hóa, tư nhân hóa và toàn cầu hóa. Những điều này buộc các tổ chức phải chú trọng đến năng lực của nhân viên, năng suất, chất lượng sản phẩm / dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, v.v. Các tổ chức trở nên không đồng nhất về giới tính, tuổi tác, chủng tộc, dân tộc, khuynh hướng tình dục và bao gồm các nhóm đa dạng khác.

      Ví dụ, một lực lượng lao động đa dạng bao gồm phụ nữ, người da màu, người khuyết tật về thể chất, người cao tuổi, người đồng tính nam và đồng tính nữ. Quản lý sự đa dạng này đã trở thành một mối quan tâm toàn cầu. Không chỉ Ấn Độ mà cả thế giới đều đang phải đối mặt với vấn đề này.

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực - 2 giai đoạn chính của HRM ở Ấn Độ: Phát triển trước Độc lập và Phát triển sau Độc lập

      Trong hơn một thập kỷ qua, quản lý nguồn nhân lực đã rũ bỏ hình ảnh nhân sự cũ và được công nhận là một nhân tố quan trọng trong chiến lược doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức đã nhận ra rằng trong số các nguồn lực khác nhau dành cho một tổ chức, thì nguồn nhân lực là có giá trị nhất. Khi một tổ chức có được các nguồn lực vật chất như máy móc, tổ chức biết chính xác máy sẽ sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản xuất như thế nào và chi phí liên quan đến hoạt động của nó. Nhưng, điều đó không phải như vậy với nguồn nhân lực.

      Trừ khi một người biết các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực, người ta có thể cảm thấy khó khăn trong việc quản lý hoặc thậm chí liên quan đến nguồn nhân lực. Khi tổ chức không hoàn thành được mục tiêu luôn là do quản lý nguồn nhân lực kém. Các nhà quản lý tại Electronics Arts, nhà sản xuất trò chơi máy tính lớn nhất thế giới & # 8217, tuyên bố rằng cam kết về nguồn nhân lực là một trong bốn mục tiêu trên toàn thế giới của công ty & # 8217s.

      Có thể thấy mối quan hệ giữa cam kết với nguồn nhân lực và điểm mấu chốt. Bất kể bản chất và quy mô của tổ chức là gì, & # 8217 công việc của các tổ chức là hoàn thành công việc thông qua con người. Như vậy, thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt là quản lý nguồn nhân lực.

      Quản lý nguồn nhân lực về cơ bản giải quyết việc tìm đúng người, đặt họ vào đúng vị trí hoặc công việc, đào tạo và phát triển họ để có hiệu suất tốt hơn, cung cấp và duy trì động lực của họ thông qua chất lượng cuộc sống để người sử dụng lao động và nhân viên có thể đạt được phần thưởng và trở thành tận tụy.

      Báo cáo tài chính của nhiều doanh nghiệp đã chứng minh rằng quản lý nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động chiến lược, bao gồm năng suất của nhân viên cao hơn và kết quả tài chính mạnh mẽ hơn. Cách một công ty sử dụng nguồn nhân lực của mình có thể là yếu tố quan trọng nhất trong thành công bền vững trong cạnh tranh.

      Nguồn nhân lực được đối xử như thế nào trong một tổ chức phụ thuộc vào triết lý của tổ chức đối với quản lý nguồn nhân lực. Về mặt này, các tập đoàn Nhật Bản nổi bật rõ rệt. Hơn một phần tư thế kỷ trước, Abeggelen đã xác định việc làm trọn đời (Shushinkoyo), hệ thống khen thưởng dựa trên thâm niên và liên đoàn lao động tại công ty là ba trụ cột trong quản lý nguồn nhân lực của Nhật Bản.

      Tại Honeywell, một trong những công ty hàng đầu của Mỹ, triết lý quản lý nguồn nhân lực dường như là một trong những việc tạo ra môi trường và mối quan hệ tích cực, đồng thời mang lại sự ổn định việc làm và cơ hội phát triển cá nhân tối đa. Trong các công ty như Union Oil, việc lập kế hoạch nguồn nhân lực được tích hợp vào quá trình lập kế hoạch chiến lược của công ty, do đó nó được ưu tiên cao.

      Hewlett-Packard là một công ty toàn cầu khác được chú ý về các hoạt động nhân sự. Tinh thần & # 8220HP & # 8221 phổ biến trong toàn tổ chức và công ty coi đây là một trong những sức mạnh thực sự và là yếu tố góp phần tạo nên thành công của họ. Các nhân viên tự hào khi xác định được với công ty. Trong toàn bộ công ty, phong cách quản lý có sự tham gia là nền tảng của việc quản lý nguồn nhân lực của công ty.

      Mills cho rằng khi công tác phát triển nguồn nhân lực hoạt động hiệu quả, các công đoàn và bản thân nhân viên được hưởng lợi như nhau với cấp quản lý. Khi chất lượng cuộc sống công việc được cải thiện trong một tổ chức, cơ cấu đôi bên cùng có lợi sẽ xuất hiện. Theo Tung & # 8217s, sức người là yếu tố then chốt để vận hành thành công một công ty đa quốc gia, nếu không có công nghệ, vốn và bí quyết thì không thể sử dụng hiệu quả và hiệu quả hoặc chuyển giao từ trụ sở công ty đến các công ty con khác nhau trên thế giới.

      Ở Ấn Độ và một số quốc gia châu Á khác, các mục tiêu phát triển bị cản trở do việc quản lý nguồn nhân lực bị buông lỏng. Do nguồn nhân lực luôn dồi dào nên những người ra quyết định thường có thái độ thờ ơ và coi nhẹ việc hoạch định nguồn nhân lực. Thái độ này ảnh hưởng từ từ đến các lĩnh vực khác của phát triển nguồn nhân lực, chẳng hạn như nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên thông qua đào tạo và phát triển, thúc đẩy mọi người đi đúng hướng và mang lại chất lượng cuộc sống công việc.

      Nhiều chi nhánh của Tổ chức Liên hợp quốc và đặc biệt là Tổ chức Lao động Quốc tế đã tập trung phát triển nguồn nhân lực ở khu vực Châu Á bằng cách thành lập các viện đào tạo nghề chính thức, tập trung vào việc nâng cao chất lượng của lực lượng lao động thông qua giáo dục và đào tạo nghề nghiệp.

      Chức năng quản lý nguồn nhân lực nhận được tầm quan trọng lớn hơn trong các công ty Nhật Bản. Công việc suốt đời và thâm niên quyết định hầu hết các hoạt động và quyết định của nguồn nhân lực liên quan đến họ. Các quyết định ở giai đoạn tuyển dụng là rất quan trọng khi mọi người sẽ được giữ lại trong tổ chức cho đến khi nghỉ hưu.

      Tập trung nhiều vào đào tạo và phát triển, và quá trình tuyển chọn diễn ra kỹ lưỡng và kéo dài, đồng thời đưa những người mới tuyển dụng vào gia đình tổ chức. Tiền thưởng và phúc lợi phụ chiếm một phần chính trong cơ cấu lương thưởng. Các công đoàn dựa trên cơ sở của công ty. Các công đoàn có xu hướng ủng hộ những nỗ lực của công ty để cải thiện lợi nhuận vì họ nhận ra rằng chỉ có thể đáp ứng các yêu cầu của họ nếu công ty thành công.

      Vai trò của các công ty đa quốc gia trong việc hiện đại hóa các chức năng nguồn nhân lực ở Ấn Độ là rất đáng kể. Mức độ khách quan cao có thể được nhìn thấy trong việc tuyển dụng và lựa chọn, đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá thành tích và hệ thống khen thưởng. Từ từ và đau đớn, các công ty địa phương đang cảm thấy tác động này. Nếu không có sự khách quan đó, họ có thể phải hy sinh hiệu quả và thành công.

      Đánh giá về khái niệm HRM ở Ấn Độ và ở các quốc gia khác là khác nhau. Ở các nước phương Tây — Anh và Hoa Kỳ — doanh nghiệp tự nguyện cung cấp các cơ sở phúc lợi lao động tốt hơn trong khi ở Ấn Độ, quan hệ quản lý được phát triển chủ yếu do hệ thống tuyển chọn và tuyển chọn không đạt yêu cầu, ngày càng nhiều lao động kích động và các quy định pháp luật về các hành vi khác nhau nhằm cải thiện điều kiện làm việc của lao động trong ngành sự phát triển của HRM ở Ấn Độ có thể được nghiên cứu trong hai giai đoạn—

      (i) Phát triển trước khi độc lập, và

      (ii) Phát triển sau khi độc lập.

      (i) Phát triển trước khi Độc lập:

      Trước khi có độc lập, không có nỗ lực đáng kể nào từ phía người sử dụng lao động hoặc người lao động trong lĩnh vực công nghiệp để có được một bầu không khí lâu dài của mối quan hệ công nghiệp. Năm 1930, các hoạt động phúc lợi lao động được khởi xướng bởi một số doanh nghiệp kinh doanh Ấn Độ như TATA Business group, British India Corporation, v.v.

      Quá trình này là kết quả của năm 1920 Bất ổn công nghiệp ở Ấn Độ. Tình trạng bất ổn này đã khiến chính phủ mở rộng tầm mắt và cần một số quan tâm đến lĩnh vực này để giải quyết mối quan hệ công nghiệp tốt hơn. Trước và trong Chiến tranh thế giới thứ hai, Chính phủ Anh là cơ quan quan trọng trong việc cải thiện mối quan hệ công nghiệp trong các ngành công nghiệp của Ấn Độ.

      Năm 1934, các ngành công nghiệp sử dụng 500 công nhân trở lên ở Bang Bombay trở thành bắt buộc, phải thuê Cán bộ Phúc lợi Lao động để giải quyết tranh chấp lao động với Ủy viên Lao động. Ở giai đoạn này, Ủy viên Lao động trở thành Trưởng ban Hòa giải. Sáng kiến ​​này đã được thực hiện ở các bang khác của Ấn Độ để bổ nhiệm Viên chức Phúc lợi Lao động.

      (ii) Phát triển sau khi Độc lập:

      Năm 1947, Chính phủ Ấn Độ đã có những bước tiến đáng chú ý trong lĩnh vực quan hệ công nghiệp với sự giúp đỡ của ủy ban điều tra lao động trung ương, nhiều đạo luật đã được thông qua trong lĩnh vực quan hệ công nghiệp như Đạo luật tranh chấp công nghiệp năm 1947, Đạo luật nhà máy năm 1948 với điều khoản bổ nhiệm một Lab Nhân viên phúc lợi của chúng tôi tại mỗi nhà máy, sử dụng 500 công nhân trở lên với mục đích giúp ban quản lý cung cấp các biện pháp phúc lợi cho những nhân viên cần thiết, như đã nêu trong Đạo luật.

      Trong giai đoạn này, việc bổ nhiệm Cán bộ Nhân sự hoặc Cán bộ Lao động đang được cảm thấy ngay cả trong những ngành như vậy, nơi không có sự bắt buộc pháp lý nào về việc bổ nhiệm Cán bộ Phúc lợi. Đó là vì cần có cơ quan này để hướng dẫn quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn về lao động bằng cách cung cấp các dịch vụ chuyên biệt.

      Vì vậy quan hệ lao động trở thành một đối tượng quan trọng của quản lý nhân sự. Chính phủ cũng hiểu nhu cầu này và đã bố trí các trung tâm đào tạo và các viện đào tạo về quan hệ công nghiệp. Năm 1949, viện quan hệ công nghiệp đầu tiên được thành lập ở Ấn Độ. Sau đó, Học viện Quan hệ Lao động Ấn Độ, Học viện Quản lý Nhân sự Ấn Độ, Calcutta, Học viện Lao động Ấn Độ, Học viện Quan hệ Lao động Ấn Độ, Bangalore và nhiều trung tâm đào tạo khác đã ra đời.

      Trong suốt năm 1975, Chính phủ Ấn Độ đã ban bố tình trạng khẩn cấp và thực hiện một số cải cách hành chính để xóa bỏ lao động ngoại quan và điều đó đã nhường chỗ cho kế hoạch đưa người lao động & # 8217 tham gia vào các ngành công nghiệp của Ấn Độ. Sau đó, vào năm 1978, một dự luật được giới thiệu có tên & # 8220Industrial Relation Bill. & # 8221 Năm 1982, Chính phủ sửa đổi các luật lao động chung bao gồm Đạo luật Tranh chấp Công nghiệp và nhiều luật khác liên quan đến lao động.

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực - 5 giai đoạn phát triển: Triết lý ban đầu, Phong trào tăng hiệu quả và năng suất và một vài giai đoạn khác

      Mặc dù rất khó để truy ra nguồn gốc của triết lý hiện đại về quản lý nguồn nhân lực, nhưng có thể xác định được một số giai đoạn phát triển nhất định của nó. Nói một cách tổng thể, dòng triết lý về quản lý nguồn nhân lực có thể được chia thành năm giai đoạn.

      Giai đoạn đầu & # 8211 Triết lý trước đó về quản lý nhân sự :

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực có thể bắt nguồn từ nước Anh, nơi những người thợ nề, thợ mộc, công nhân da và những người làm nghề thủ công khác tự tổ chức thành các phường hội. Họ đã sử dụng sự đoàn kết của mình để cải thiện điều kiện làm việc của họ. Trong giai đoạn đầu, các nhà công nghiệp như Robert Owen đã cố gắng chú ý đến việc cải thiện điều kiện sống và làm việc của người lao động.

      J. S. Mill và Charles Babbage, những người cùng thời với Robert Owen, cũng đóng góp vào sự phát triển của quản lý nhân sự. Mặc dù Babbage là một nhà khoa học quản lý toán học & người theo chủ nghĩa nhút nhát, nhưng ông cũng quan tâm đến yếu tố con người. Ông đại diện cho sự kết hợp giữa quản lý & # 8217s và người lao động & # 8217 lợi ích. Ông nhấn mạnh rằng người lao động nên được trả lương cố định theo tính chất công việc của họ, cộng với một phần lợi nhuận và tiền thưởng cho những đề xuất cải thiện năng suất của họ.

      Đóng góp của Henry Varnum Poor nằm ở việc ông ghi nhận yếu tố con người tạo nên thành công của doanh nghiệp. Sau đó, yếu tố con người bắt đầu có tầm quan trọng như mong muốn.

      Giai đoạn thứ hai & # 8211 Phong trào để tăng hiệu quả và năng suất :

      Vào cuối thế kỷ 19, đã phát triển một cách tiếp cận khoa học đối với quản lý. Vào thời điểm đó, có một số khó khăn trong cách thức sản xuất công nghiệp và do đó trên con đường hoàn thành các mục tiêu mong muốn của tổ chức. Với mục đích giải quyết các xác suất & e ngại này với sự trợ giúp của khoa học, phương pháp tiếp cận khoa học đã trở nên phổ biến.

      Trong giai đoạn thứ hai, một nhân viên được coi là & # 8216thành kinh tế & # 8217, việc giới thiệu các phương pháp khoa học trong tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo đã được khuyến nghị và yếu tố con người trong ngành đã được công nhận. Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, F. W. Taylor và Henry L. Gantt là những tác giả chính khác đã đóng góp vào sự phát triển của quản lý nhân sự.

      Henry L. Gantt nhấn mạnh rằng trong mọi vấn đề của quản lý, yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất. Edward A. Filene là một người đóng góp đáng chú ý khác theo hướng này. Ông rất quan tâm đến yếu tố con người trong công việc kinh doanh của mình.

      Giai đoạn Ba & # 8211 Bắt đầu Phúc lợi và Tâm lý Công nghiệp :

      Khoảng năm 1900, bắt đầu một giai đoạn phúc lợi lao động trong phong trào lao động. Phong trào này nhằm cải thiện thể chất, kinh tế, xã hội và giáo dục của người lao động. Do đó, các bộ phận việc làm bắt đầu ra đời để phục vụ cho việc tuyển dụng và lựa chọn người lao động.

      Để bắt đầu, các bộ phận này được giao phó công việc tuyển dụng và lựa chọn công nhân cũng như duy trì và lưu giữ hồ sơ nhân viên. Tuy nhiên, sau đó, các bộ phận này được yêu cầu trông coi việc đào tạo, quản lý phúc lợi lao động, và sa thải và nghỉ việc của công nhân.

      Các bộ phận việc làm có thể được gọi là tiền thân của các bộ phận nhân sự hiện đại. Do đó, trong giai đoạn thứ ba, phong trào phúc lợi lao động được khởi xướng, yếu tố con người trong công nghiệp được thừa nhận, và bộ phận nhân sự được thành lập trong một tổ chức lần đầu tiên vào năm 1914. Hugo Munsterberg, người được thừa nhận là cha đẻ của tâm lý học công nghiệp , tâm lý học ứng dụng trong dịch vụ của ngành công nghiệp.

      Henry Ford, nhà chuyên quyền công nghiệp nổi tiếng, đã thành lập một bộ phận nhân sự gọi là Bộ Xã hội học vào năm 1914. Ông quan tâm đến thái độ và hành vi của người lao động và lo lắng về sự luân chuyển lao động.

      Giai đoạn thứ tư & # 8211 Sự phát triển của Khái niệm Quan hệ Con người :

      Việc khởi xướng phương pháp tiếp cận quan hệ con người trong quản lý nhân sự là đóng góp lớn trong thời kỳ này. Cách tiếp cận quan hệ con người trong quản lý nhân sự là một phản ứng đối với khía cạnh nhân bản của quản lý khoa học do Taylor và các cộng sự và những người đi theo của ông bắt đầu.

      Do cách tiếp cận máy móc của ban lãnh đạo đối với người lao động, họ đã đánh mất sự tham gia tổng thể vào tổ chức và niềm tự hào về công việc của họ. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là Taylor và những người khác đã hoàn toàn thờ ơ với sự nghiệp của người lao động. Vấn đề là mối quan tâm hàng đầu của họ là tăng cường hiệu quả và năng suất của công việc & những người nhút nhát thông qua các phương pháp khoa học.

      Song đồng thời, họ cũng nỗ lực theo hướng tạo sự thoải mái về vật chất và tinh thần cho người lao động khi thi hành công vụ. Họ cũng nhấn mạnh đến sự quan tâm lẫn nhau giữa ban quản lý và người lao động. Điều chủ yếu thiếu trong cách tiếp cận scien & shytific là sự thờ ơ đối với cá nhân của người lao động.

      Ông chủ yếu được coi là một nhà kinh tế & # 8216 & # 8217. Không chú ý nhiều đến cảm xúc, tình cảm, hành vi của nhóm, tính cách, v.v. Mặc dù sự khởi đầu theo hướng này đã được thực hiện bởi Hugo Munsterberg, Lillian Gilbreth, Walter Dill Scott, Henry Ford, B. Seebohm Rountree, Edward D. Jones, Harrington Emerson, Oliver Shelton, v.v., đó là Elton Mayo, FJ Roethlisberger và các cộng sự của họ, những người sau khi tiến hành và thực hiện các thí nghiệm Hawthorne nổi tiếng tại nhà máy Hawthorne của Công ty Western Electric từ năm 1927 đến năm 1932 đã tuyên bố rằng một tổ chức là một hệ thống xã hội và để đạt được các mục tiêu mong muốn của tổ chức, ban lãnh đạo nên áp dụng phương pháp tiếp cận quan hệ con người đối với per & shysonnel của nó.

      Elton Mayo được coi là cha đẻ của phương pháp tiếp cận quan hệ con người, trọng tâm của phương pháp này là & # 8216 để nghiên cứu hành vi của con người tại nơi làm việc & # 8217. Douglas McGregor, W. F. White, Lyndall Urwick, Mary Parker Follett, v.v. là những tác giả khác đã đóng góp vào cách tiếp cận quan hệ con người.

      Điểm mấu chốt của cách tiếp cận quan hệ con người là không nên chỉ coi người lao động như một nhân tố sản xuất. Anh ấy / cô ấy trước hết là con người và sau này là công nhân. Do đó, anh ấy / cô ấy có mong muốn, mong muốn, thái độ, cảm xúc, tình cảm của riêng mình, v.v. Do đó, trách nhiệm chính của một ban quản lý hiệu quả là áp dụng phương pháp tiếp cận quan hệ con người đối với nhân sự.

      Suy thoái kinh tế, sự lớn mạnh của các tổ chức công đoàn, Chiến tranh thế giới thứ hai và các tài liệu về quản lý được xuất bản trong thời kỳ này cũng tạo động lực cho cách tiếp cận quan hệ con người. Điều này dẫn đến việc thành lập và xáo trộn bộ phận nhân sự trong các tổ chức khác nhau.

      Ngày nay, tất cả mọi người bao gồm nhà tâm lý học, nhà xã hội học, nhà kinh tế học, nhà quản lý, v.v. đều nhận ra tầm quan trọng của việc nghiên cứu các mối quan hệ giữa con người và cố gắng hiểu hành vi của con người.

      Họ, thay vì coi người lao động là người & # 8216 Vai trò của khoa học hành vi trong lĩnh vực quản lý nhân sự cũng đang trên đà phát triển, đặc biệt là kể từ năm 1960.

      Giai đoạn thứ năm & # 8211 Thời kỳ hiện đại (1950-nay) :

      Những tiến bộ đáng chú ý của phương pháp tiếp cận quan hệ con người, MBO, HRM, HRD, quản lý nguồn nhân lực, SHRM, v.v. là một số đóng góp lớn trong giai đoạn thứ năm của nhân sự / quản lý nhân sự & nhút nhát. Giai đoạn thứ năm bắt đầu vào năm 1950. Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn sàng lọc và loại bỏ & loại bỏ những thành tựu trước đó.

      Đã có một bước tiến đáng kể không kém trong cách tiếp cận quan hệ con người như thể hiện rõ ràng từ sự phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực quản lý nhân sự, quan hệ lao động và các lĩnh vực đồng minh. Một trong những phát triển mới nhất là & # 8216MBO & # 8217. Trong đó, các mục tiêu cụ thể do người giám sát và cấp dưới cùng thiết lập.

      Các mục tiêu này phải liên quan đến nhu cầu của tổ chức, thực tế và có thể đạt được, được thể hiện càng nhiều càng tốt về mặt định lượng và khả năng kiểm soát & e ngại.Việc đánh giá định kỳ các thành tích của các mục tiêu này một lần nữa được thực hiện cùng nhau và thực hiện các bước phản ứng cần thiết nếu thành tích đạt được dưới mục tiêu. Tuy nhiên, hệ thống này của MBO có những hạn chế riêng.

      Các tác giả nổi tiếng đã đóng góp trong giai đoạn này bao gồm R. B. Blake và J. S. Mouton, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Harold Koontz và Cyril O & # 8217Donnell, L. R. Sayles, F. E. Fiedler, G. E. Kimball, v.v. Rất khó để chuẩn bị một danh sách đầy đủ về những người đóng góp và những người hỗ trợ. Tuy nhiên, ngày nay, quản lý là một ngành khoa học cũng như một nghệ thuật khá phát triển.

      Trong những thập kỷ gần đây, một luồng gió mới đang thổi vào tài liệu quản lý, nhanh chóng loại bỏ thuật ngữ truyền thống & # 8216 quản lý nhân sự & # 8217 và thay thế một thuật ngữ mới & # 8216HRM & # 8217. Rất nhiều sự phát triển đã diễn ra trong lĩnh vực HRM, bao gồm HRM quốc tế và SHRM. & # 8216 Vốn con người & # 8217 con người & sự nhút nhát là một sự phát triển gần đây.

      Lịch sử quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ : Giới thiệu, Các giai đoạn, Giới hạn và Chân trời mới nổi

      Giới thiệu:

      Ở Ấn Độ, nguồn gốc của quản lý nguồn nhân lực có thể bắt nguồn từ sự quan tâm đến phúc lợi của công nhân nhà máy trong những năm 1920. Năm 1931, Ủy ban Lao động Hoàng gia đã khuyến nghị bổ nhiệm các viên chức lao động để bảo vệ người lao động khỏi tệ nạn hối lộ việc làm và mắc nợ để kiểm tra các hành vi tham nhũng trong tuyển dụng và tuyển chọn trong ngành công nghiệp Ấn Độ, để hoạt động như một phát ngôn viên của lao động và để thúc đẩy sự thân thiện giải quyết giữa người lao động và quản lý.

      Trong những năm 1960, chức năng nhân sự đã mở rộng ra ngoài khía cạnh phúc lợi. Ba lĩnh vực thực hành chính, viz. phúc lợi lao động, quan hệ lao động và quản trị nhân sự nổi lên như một phần bổ sung của quản lý nhân sự. Trong những năm 1980 do công nghệ mới và những thay đổi khác về môi trường, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành vấn đề quan trọng.

      Trong suốt những năm 1990, vai trò quan trọng của nhân tố con người trong ngành công nghiệp đã được nhận ra. Nhận thức ngày càng cao về tầm quan trọng của mặt con người trong tổ chức đã dẫn đến sự phát triển của quản lý nguồn nhân lực.

      Các giai đoạn của quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ:

      Khái niệm quản lý nguồn nhân lực đã được phát triển qua các giai đoạn sau:

      1. Giai đoạn đầu-Phúc lợi lao động:

      Mối quan tâm đến phúc lợi của người lao động trong ban quản lý các doanh nghiệp kinh doanh đã có từ bao đời nay. Doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ và xu hướng thành lập công đoàn. Hòa giải viên được chỉ định, người được gọi là Cán bộ Phúc lợi Lao động, Cán bộ Phúc lợi Lao động này đã làm việc để cải thiện mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động.

      2. Giai đoạn thứ hai-Quản lý nhân sự:

      Trong những năm 1960, chức năng nhân sự bắt đầu mở rộng ra ngoài khía cạnh phúc lợi. Quan hệ Công nghiệp và Quản trị Nhân sự được tích hợp vào một nghề mới nổi được gọi là Quản lý Nhân sự. Đồng thời là lực đẩy lớn cho ngành công nghiệp nặng trong bối cảnh phát triển kinh tế có kế hoạch.

      3. Giai đoạn thứ ba-Quản lý nguồn nhân lực:

      Vào những năm 1970, sự thay đổi về chuyên môn là rõ ràng. Nó chuyển từ quan tâm đến phúc lợi sang tập trung vào hiệu quả. Vào những năm 1980, các chuyên gia bắt đầu nói về các công nghệ mới, những thách thức về Quản lý Nguồn nhân lực và Phát triển Nguồn nhân lực. Hơn nữa, vào những năm 1990, sự chú trọng chuyển sang giá trị con người và năng suất thông qua con người và cùng với đó, môn Quản lý Nguồn nhân lực đã phát triển thành một nghề trưởng thành.

      Hạn chế của quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ:

      Cách tiếp cận HRM giúp tạo ra văn hóa làm việc trong tổ chức nhưng nó có một số hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả của nó.

      Một số hạn chế là:

      HRM thiếu cơ sở học thuật được chấp thuận phổ biến vì nó có nguồn gốc gần đây. Nó được định nghĩa khác nhau bởi những người khác nhau. Một số coi nó như một tên gọi mới của quản lý nhân sự và một số đặt tên cho bộ phận nhân sự truyền thống của mình là bộ phận quản lý nhân sự. Do đó, với thời gian trôi qua, một cách tiếp cận có thể chấp nhận được sẽ được phát triển.

      2. Thiếu sự hỗ trợ của quản lý hàng đầu:

      HRM yêu cầu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao nhất. HRM chỉ có thể được thực hiện một cách hiệu quả nếu nó nhận được sự hợp tác của lãnh đạo cấp cao nhất. Do thái độ tích cực của lãnh đạo cao nhất, công việc này có thể được giải quyết một cách hiệu quả bởi quản lý cấp cao nhất.

      3. Thực hiện không đúng:

      Việc quản lý nguồn nhân lực có thể được thực hiện một cách hiệu quả bằng cách đánh giá nhu cầu phát triển của nhân viên. Các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên cần được xem xét trong khi xây dựng các chính sách và chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực.

      4. Chương trình phát triển không đầy đủ:

      HRM yêu cầu thực hiện các chương trình khác nhau như lập kế hoạch nghề nghiệp, đào tạo, phát triển, tư vấn, v.v. HRM yêu cầu không khí học hỏi trong tổ chức. Trên thực tế, kết quả thực sự không đến từ HRM vì các chương trình HRM chỉ giới hạn trong các bài giảng trong phòng học.

      5. Thông tin Không đầy đủ:

      Một số tổ chức không có thông tin cần thiết về nhân sự của họ. HRM không thể được thực hiện một cách hiệu quả nếu không có thông tin cần thiết và cơ sở dữ liệu. Do đó, cần có sự thu thập thông tin cần thiết về tổ chức & # 8217s nhân viên trước khi triển khai hệ thống HRM.

      Những chân trời mới nổi trong quản lý nguồn nhân lực ở Ấn Độ:

      Do sự thay đổi của môi trường kinh doanh, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn trong việc quản lý lực lượng lao động. Có sự thay đổi liên tục trong mỗi và mọi thành phần của môi trường kinh doanh, tức là chính trị, xã hội, kinh tế, v.v., dẫn đến có sự thay đổi về bản chất và phạm vi của quản lý nguồn nhân lực.

      Một số thay đổi quan trọng đang diễn ra trong quản lý nguồn nhân lực:

      1. Tăng quy mô lực lượng lao động:

      Do sự gia tăng về quy mô của các doanh nghiệp và sự xuất hiện của các tập đoàn đa quốc gia trong nước, số lượng lao động làm việc trong các doanh nghiệp cũng tăng lên. Các nhà quản lý nguồn nhân lực phải đối mặt với thách thức trong việc quản lý lực lượng lao động mới và gia tăng, những người nhận thức rõ hơn về các quyền của mình.

      2. Thay đổi Thành phần Lực lượng Lao động:

      Thành phần của lực lượng lao động cũng đang thay đổi và tạo ra những vấn đề mới cho các nhà quản lý nguồn nhân lực. Ngày nay, các nhóm thiểu số đang trở thành nguồn nhân lực quan trọng trong các tổ chức đang trở thành nguồn nhân lực quan trọng trong các tổ chức ngày nay trở nên dễ dàng mang lại cơ hội giáo dục và việc làm. Số lượng phụ nữ đi làm cũng ngày càng tăng. Vì vậy các nhà quản lý nguồn nhân lực phải xem xét tất cả những thay đổi này trong khi xây dựng các chính sách nguồn nhân lực.

      3. Tăng Trình độ Học vấn:

      Trình độ học vấn cũng tăng lên do sự tiến bộ của công nghệ và sự gia tăng số lượng các cơ sở giáo dục. Người lao động được đào tạo nhận thức rõ hơn về quyền của họ và các nhà quản lý nguồn nhân lực phải xem xét chúng trong khi xây dựng các chính sách để tạo động lực cho người lao động được đào tạo.

      4. Tiến bộ Công nghệ:

      Do sự tiến bộ của công nghệ, quá trình tự động hóa và tin học hóa trong các tổ chức đang diễn ra khiến cho công việc và kỹ năng của người lao động trở nên lạc hậu. Các kỹ thuật sản xuất mới đang làm nảy sinh vấn đề thất nghiệp, vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách đánh giá đúng nhu cầu nhân lực và đào tạo những lao động dôi dư vào các công việc thay thế. Những vấn đề này đang làm cho công việc của người quản lý nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn.

      5. Thay đổi trong môi trường chính trị:

      Chính phủ hoạt động vì lợi ích của người lao động và xã hội. Nó can thiệp vào hoạt động kinh doanh để bảo vệ lợi ích của người lao động, người tiêu dùng và hình ảnh. Sự tham gia của chính phủ vào lĩnh vực kinh doanh, thương mại và thương mại đã đặt ra nhiều thách thức trước ban lãnh đạo.

      6. Những thay đổi trong môi trường pháp lý:

      Các nhà quản lý nguồn nhân lực phải dự đoán những thay đổi trong tương lai của môi trường pháp lý và chuẩn bị cho tổ chức để đối mặt với chúng mà không bị gián đoạn trong công việc hàng ngày. Người quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ bám sát những thay đổi đang diễn ra trong khuôn khổ pháp lý mà hệ thống quan hệ lao động đang hoạt động.

      7. Sự di chuyển của lực lượng lao động chuyên nghiệp và kỹ thuật:

      Ngày nay nhân viên có nhiều trình độ chuyên môn và kỹ thuật hơn, được nhiều tổ chức yêu cầu & # 8217. Do đó, sự di chuyển của lực lượng lao động tăng lên, đặt ra thách thức mới cho các nhà quản trị nguồn nhân lực.

      8. Phát triển tổ chức:

      Trong những năm tới, công ty sẽ có nhiều thay đổi để nâng cao hiệu quả tổ chức. Do đó, lãnh đạo cao nhất phải liên tục tham gia vào việc phát triển nguồn nhân lực. Hơn nữa, các nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ phải phát triển văn hóa làm việc có lợi cho sự phát triển của tổ chức.

      Các nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ phải phát triển đạo đức làm việc mới để thiết lập và thực thi các tiêu chuẩn công việc mới. Thay đổi đạo đức làm việc sẽ đòi hỏi phải thiết kế lại các công việc để cung cấp thách thức cho nhân viên. Chúng phải được cung cấp chính sách thời gian linh hoạt.

      10. Lập kế hoạch phát triển:

      Các nhà quản lý nguồn nhân lực cần phải tích cực tham gia vào việc lập kế hoạch phát triển và nghiên cứu để lường trước tác động của những thay đổi môi trường đối với tổ chức và nhân viên của tổ chức.

      11. Chính sách Nhân sự Mới:

      Các chính sách nhân sự mới và tốt hơn sẽ được yêu cầu cho lực lượng lao động trong tương lai. Các nhà quản lý nguồn nhân lực phải tập trung vào mục tiêu đánh giá hiệu suất theo định hướng phát triển hệ thống đào tạo, xây dựng đội ngũ, quản lý có sự tham gia, v.v.

      12. Quan hệ lao động:

      Mặc dù chính phủ đã có rất nhiều nỗ lực, nhưng trên mặt trận quan hệ lao động vẫn chưa có nhiều cải thiện. Nhiều yếu tố là nguyên nhân dẫn đến tình trạng bất ổn công nghiệp. Trong thời gian tới, sự cạnh tranh giữa các công đoàn sẽ ngày càng lớn và có thể tạo ra nhiều vấn đề cho các nhà quản lý nguồn nhân lực.

      Quản lý quan hệ con người trong tương lai sẽ phải đối mặt với những thách thức mới và gánh vác những trách nhiệm mới. Như vậy công việc của các nhà quản lý nhân sự sẽ phức tạp hơn trong tương lai. Các nhà quản lý sẽ phải coi nguồn nhân lực là công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.


      Công viên Gordon

      Nhiếp ảnh gia tài liệu về quyền dân sự người Mỹ gốc Phi

      Gordon Parks là một phóng viên ảnh, nhà làm phim, nhà văn và nhà hoạt động nhân đạo. Ông là một nghệ sĩ nổi tiếng trong những năm 1940-70 và đã làm việc cho đến khi ông qua đời vào năm 2006. Ông đã ghi lại các quyền công dân, bất bình đẳng chủng tộc và nghèo đói. Là một trong những nhà làm phim người Mỹ gốc Phi đầu tiên, Parks cũng là người tinh túy trong việc phát triển thể loại phim “Blaxploitation”. Hầu hết các bộ phim trong thể loại này thực chất là phim hành động nhắm đến khán giả Da đen. Tuy nhiên, tác phẩm chính trị có tác động lớn nhất của ông có lẽ là những hình ảnh về nghèo đói của người da đen được chụp trong những năm 1940. Được sáng tác chính thức và đầy ám ảnh, các tác phẩm mô tả một cộng đồng nghèo khó cần được làm nổi bật để tạo ra sự thay đổi. Công viên đã được định danh trong sự phát triển của nhiếp ảnh xã hội và chính trị. '

      Danny Lyon “Bắt giữ Taylor Washington” Atlanta, 1963, In năm 1967, bản in bạc gelatin cổ điển - 10 x 8 inch (25,4 x 20,3 cm)


      Người giới thiệu

      1 In Graham, Hugh Davis và Gurr, Ted Robert (eds.), Lịch sử bạo lực ở Mỹ: Các góc nhìn lịch sử và so sánh (New York, 1969). Google Scholar Vẫn có giá trị là Fitch, John A., Nguyên nhân của bất ổn công nghiệp (New York, 1924) .Google Scholar

      2 Việc liệt kê Taft-Ross cũng có vẻ hạn chế đối với bạo lực đình công và bạo lực liên quan đến số lượng lớn người. Điều này có ý nghĩa vì không thể có được thông tin định lượng về nhiều hành vi bạo lực khác liên quan đến quan hệ lao động của Mỹ. Điều này đặc biệt đúng với bạo lực do các phần tử thế giới ngầm gây ra và bạo lực xảy ra đối với các cá nhân công nhân và các tổ chức công đoàn từ nhiều khu vực.

      3 Taft và Ross, “Bạo lực lao động Hoa Kỳ,” 281.

      4 Con số của Hoa Kỳ được bắt nguồn từ “Bạo lực lao động Hoa Kỳ”. Con số về nước Pháp được đưa ra trong Shorter, Edward L. và Tilly, Charles, “Le déclin de la grèveolencee en France de 1890 à 1935,” trong Le Mouvement Social số 76 (Paris, tháng 7-9, 1971) .Google Học giả

      5 Ross, Arthur M. và Hartman, Paul T., Các mô hình thay đổi của xung đột công nghiệp (New York, 1960), 194–95 và 202 .Google Scholar

      6 Shorter and Tilly, “Le déclin,” và có nguồn gốc từ “Bạo lực lao động Hoa Kỳ”. Bảng thống kê của tôi cho Hoa Kỳ không bao gồm khoảng 100 vụ đánh bom do các sĩ quan của Hiệp hội quốc tế về công nhân kết cấu cầu thực hiện từ năm 1906 đến năm 1911 bởi vì chúng là một phần của chính sách có hệ thống do một số người thực hiện chứ không phải bùng phát tự phát và hàng loạt.

      7 Pháp có 19.782 cuộc đình công từ 1890 đến 1915 trong khi Mỹ, từ 1890 đến 1905, có 30.352 Shorter và Tilly, “Le déclin,” và Griffin, John I., Đình công: Một Nghiên cứu về Kinh tế lượng (New York, 1939), 38 .Google Scholar Không có số liệu thống kê về cảnh cáo của Hoa Kỳ trong giai đoạn 1906 đến 1913.

      8 Taft và Ross, “Bạo lực lao động Mỹ”.

      9 Brown, EH Phelps, Sự phát triển của quan hệ công nghiệp Anh (London, 1959), 318 - 324 Google Scholar Chesneaux, Jean, Phong trào Lao động Trung Quốc, 1919–1927 (Stanford, Cal., 1968), 156 - 185 Google Scholar và Lorwin, Val R., Phong trào Lao động Pháp (Cambridge, Mass., 1954), 239 - 240 .Google Scholar

      10 Có rất ít lý do để cho rằng những nhân vật đương thời đáng tin cậy hơn của chúng ta đã trình bày sai về điểm này. Taft và Ross báo cáo rằng từ năm 1947 đến năm 1962, 29 công nhân đã thiệt mạng vì bạo lực liên quan đến đình công. Chỉ riêng trong năm 1968, 14.300 công nhân đã thiệt mạng trong các vụ tai nạn lao động, theo Hội đồng An toàn Quốc gia.

      11 Thư gửi bà Lloyd, ngày 22 tháng 10 năm 1902, được in lại trong Lịch sử Lao động, XIII (Mùa xuân, 1972), 285 –86.Google Scholar

      12 Charles Tilly, “Bạo lực tập thể ở góc độ châu Âu,” ở Graham và Gurr, Lịch sử bạo lực ở Mỹ, cung cấp một cuộc thảo luận sáng sủa về vai trò của bạo lực trong các xã hội công nghiệp.

      13 Những lập luận này xuất hiện gần đây nhất trong Kassalow, Everett M., Công đoàn và Quan hệ Công nghiệp: Một So sánh Quốc tế (New York, 1969) .Google Scholar Xem thêm: Perlman, Selig, A Theory of the Labour Movement (New York, 1949) Google Scholar và Sturmthal, Adolf, Sự thống nhất và Đa dạng trong Lao động Châu Âu (Glencoe, III., 1953) .Google Scholar

      14 So sánh: Mitchell, John, Lao động có tổ chức (Philadelphia, 1903), 355 - 396 Google Scholar và Karson, Marc, American Labour Unions and Politics, 1900–1918 (Carbondale, III., 1958), Chs. 2 - 3 Google Scholar, với vị trí của phong trào lao động Pháp năm 1906 như được chỉ ra ở Lorwin, Phong trào Lao động Pháp, 30–31 với vị trí của phong trào Đức trong cùng năm, ở Sturmthal, Thống nhất và Đa dạng, 48–49 và với vị trí của phong trào lao động Nga năm 1905, như được chỉ ra trong Deutscher, Isaac, The Prophet Armed: Trotsky, 1879–1921 (London, 1954 Google Scholar), Ch. 5. Xem thêm: Ross và Hartman, Thay đổi mẫu, Ch. 11, trong đó mô hình hoạt động đình công đặc biệt của Hoa Kỳ được giải thích phần lớn là dựa trên việc ra quyết định phi tập trung.

      15 Taft và Ross, “Bạo lực lao động Hoa Kỳ,” 380–81.

      16 Braun, Kurt, Quyền tổ chức và các giới hạn của nó (Washington, 1950 Google Scholar), Ch. 1. Xem thêm Groat, George G., Thái độ của các Tòa án Hoa Kỳ trong các vụ án lao động (New York, 1911), Ch. 3.Google Scholar

      17 Ví dụ, xem các mục tiêu của Hiệp sĩ Lao động, được chỉ ra trong Ware, Norman J., Phong trào Lao động ở Hoa Kỳ, 1860–1895 (New York, 1929), 378 - 380 Google Scholar và AF of L . “Bill of Grievances” được trình bày trong Taft, Philip, The AF of L. in the Time of Gompers (New York, 1957), 294 –95.Google Scholar Xem thêm Groat, Thái độ của Tòa án Hoa Kỳ, Ch. 9.

      18 Clarkson, Grosvenor B., Nước Mỹ công nghiệp trong Thế chiến (Boston, 1923), 286 –87.Google Scholar Xem thêm: Troy, Leo, “Đại diện cho Lao động trên Đường sắt Hoa Kỳ”, Lịch sử Lao động, II (Mùa thu, 1961). Google Scholar

      19 Taft và Ross, “Bạo lực lao động Hoa Kỳ,” 281.

      20 Tất nhiên, lãnh đạo phải thể hiện dưới một hình thức nào đó trong bất kỳ hành động nhóm có chủ đích nào. Vấn đề liệu sự lãnh đạo này xuất hiện từ nhóm hay được tự nguyện lôi kéo từ bên ngoài về cơ bản nó là một yếu tố của luận điệu xung đột được sử dụng để biện minh cho một mô hình phản ứng mong muốn. Nó che đậy vấn đề cơ bản là liệu những người nắm quyền lực có chuẩn bị hay không để thừa nhận sự tồn tại của những bất bình chính đáng.

      21 Thông tin này một phần được rút ra từ việc xem xét dữ liệu đình công được trình bày trong Ngày thứ baBáo cáo thường niên lần thứ mười của Ủy viên Lao động (Washington, 1888 và 1896) .Google Scholar

      22 Fitch, Nguyên nhân của bất ổn công nghiệp, 208–211. Xem thêm: Levinson, Edward, I Break Strikes! (New York, 1935) .Google Scholar

      23 Ví dụ, xem Bernstein, Irving, Những năm hỗn loạn (Boston, 1970), 263 –64Google Scholar và Dubofsky, Melvin, Khi công nhân tổ chức (Amherst, Mass., 1968), 122 .Google Scholar

      24 Spero, Sterling D. and Harris, Abram L., The Black Worker (New York, 1931), 139 - 142 .Google Scholar

      25 Báo cáo về số lượng nhân viên đình công so với tổng số việc làm xác nhận điểm này. Ủy viên Lao động, thứ ba và thứ mười Báo cáo hàng năm. Mặt khác của xu hướng này là các cuộc đình công được gọi là công đoàn thường thu hút sự ủng hộ bất ngờ từ những người lao động không thuộc công đoàn.

      26 Ngoài ra, việc kêu gọi đình công thường khiến nhiều công nhân bỏ đi tìm việc ở nơi khác. Các báo cáo của Ủy ban Lao động bao gồm số liệu thống kê về những người thay thế sau các cuộc đình công. Nhiều người trong số này chắc chắn là cần thiết bằng những cuộc ra đi tự nguyện chứ không phải là những cuộc chiến xa. Xem thêm: Greene, Victor R., Cộng đồng Slavic về đình công lao động nhập cư ở Pennsylvania Anthracite (Notre Dame, Ind., 1968), 108 và 183f .Google Scholar

      27 Coleman, McAlister, Đàn ông và Than đá (New York, 1943), Ch. 12.Google Scholar

      28 Goldman, Emma, ​​Living My Life (Garden City, N.Y., 1934), Chs. 8 - 10 .Google Scholar

      29 Ngoài nhiều báo cáo rải rác về việc phá hủy tài sản, những nỗ lực có tổ chức duy nhất của công nhân nhằm sử dụng bạo lực để tiếp tục đạt được mục đích bao gồm việc phế truất Molly Maguires vào những năm 1870 và của Hiệp hội Quốc tế về Công nhân Kết cấu Cầu, 1906–1911. Vụ phá hoại của I.W.W. có một lực đẩy rất khác. Xem: Conlin, Joseph Robert, Bread and Roses Too (Westport, Conn., 1969), Ch. 4 .Google Scholar

      30 Tập được tìm kiếm bao gồm: Cayton, Horace B. và Mitchell, George S., Công nhân da đen và các đoàn thể mới (Chapel Hill, NC, 1939) Google Scholar Greene, Lorenzo và Woodson, Carter G., The Negro Wage Earner (Washington , 1930) Google Scholar Jacobson, Julius (ed.), The Negro and the American Labour Movement (Garden City, NY, 1968) Google Scholar Northrup, Herbert R., Organized Labour and the Negro (New York, 1944) Google Scholar Spero và Harris, Công nhân da đen Charles H. Wesley, Lao động da đen ở Hoa Kỳ, 1850–1925 (New York, 1927) Học giả Google Irving Bernstein, Turbulent Năm và Những năm Lean (Boston, 1960) Google Scholar Commons, John R. et al. , Lịch sử Lao động ở Hoa Kỳ (New York, 1918), tập. II Google Scholar Millis, Harry A. và Montgomery, Royal E., Lao động có tổ chức (New York, 1945) Google Scholar Newell, Barbara, Chicago và Phong trào Lao động (Urbana, III., 1961) Google Scholar và Yellen, Samuel, American Cuộc đấu tranh lao động (New York, 1956) .Google Scholar

      31 Rất có thể tỷ lệ xảy ra hiện tượng đứt dây đen đã được ghi nhận ít hơn. Một số tác giả được trích dẫn ở trên đã chứng minh sự mơ hồ đáng kể đối với hiện tượng này, một mặt cảm thấy rằng việc phá vỡ cuộc tấn công là thiếu hiểu biết và phá hoại và mặt khác rằng các hành vi phân biệt đối xử có thể đã biện minh cho nó.

      32 Xem: Uphoff, Walter H., Kohler on Strike (Boston, 1966), Chs. 5–6.Google Scholar Có thể lập luận rằng khi một hành động pháp lý (thay thế những người lao động đình công) liên tục đưa ra phản hồi bất hợp pháp, câu hỏi về trách nhiệm pháp lý sẽ mơ hồ hơn so với những gì mà tòa án sẵn sàng cho phép.

      33 E. H. Phelps Brown, Tăng trưởng quan hệ công nghiệp của Anh, 166–67 và 335.

      34 Đây không phải là một ý tưởng ban đầu cũng không phải là một trong những kinh nghiệm đương đại. Fitch, Nguyên nhân của bất ổn công nghiệp, Ch. 13.

      35 Perlman, Lý thuyết về Phong trào Lao động, 169–176.

      36 Fosdick, Raymond B., Hệ thống Cảnh sát Châu Âu (New York, 1915), 38 .Google Scholar

      37 Auerbach, Jerold S., Lao động và Tự do (Indianapolis, Ind., 1966), Ch. 1 .Google Scholar

      38 Xem, ví dụ, Ibid., Ch. 5 Brooks, Robert R. R., As Steel Goes (New Haven, 1940), Chs. 5 - 6 Google Scholar và Fitch, Nguyên nhân của bất ổn công nghiệp, Ch. 11.

      39 Yellen, Cuộc đấu tranh lao động của Mỹ, Ch. 3, và Fine, Sidney, Sit-Down: General Motors Strike of 1936–1937 (Ann Arbor, Mich., 1969), Ch. 6 .CrossRefGoogle Scholar

      40 Cách xử lý cổ điển của lệnh này là Frankfurter, Felix và Greene, Nathan, The Labour Injunction (New York, 1930) .Google Scholar

      41 “Cơ cấu kinh tế xã hội và suy thoái: Lao động Hoa Kỳ năm 1873 và 1874” (luận án Tiến sĩ chưa xuất bản, Đại học Wisconsin, 1959) .Google Scholar

      42 Rằng những người tổ chức các sự kiện dẫn đến Thảm sát Ngày Tưởng niệm dự đoán một cuộc bạo động của cảnh sát sẽ không miễn trách nhiệm cho cảnh sát. Nó chỉ là lời khai bổ sung về cách phản ứng của cảnh sát có thể dự đoán được trong các tình huống nhất định. Xem: Sofchalk, Donald G., “Sự cố trong ngày tưởng niệm: Một tập hợp của hành động hàng loạt,” Lịch sử Lao động, VI (Mùa đông, 1965) .Google Scholar Các sự kiện tại Lawrence được trình bày chi tiết trong Dubofsky, Melvyn, We Shall Be All (Chicago, 1969) Google Scholar, Ch. 10.

      43 Westley, William A., “Bạo lực và cảnh sát”, Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ, LVIII (tháng 7 năm 1953) Học giả Google và Niederhoffer, Arthur và Blumberg, Abraham S. (eds.), Lực lượng xung quanh: Quan điểm về cảnh sát (Waltham, Mass., 1970) .Google Scholar Xem thêm: Steffens, Lincoln, The Autobiography of Lincoln Steffens (New York, 1931), 208 - 214 Google Scholar và Kempton, Murray, “Cops,” New York Review of Books, XV (tháng 11 năm 1970) .Google Scholar

      44 Adams, Graham Jr., Thời đại Bạo lực Công nghiệp, 1910–1915 (New York, 1966), 190 –91 và 156–161.Google Scholar

      45 Tốt, Ngồi xuống, 243–44. Lực lượng vệ binh quốc gia nổi lên một phần để phản ứng với cuộc bạo loạn năm 1877, với tư cách là một tổ chức, đã có thành kiến ​​chống lao động từ lâu. Xem: Derthick, Martha, The National Guard in Politics (Cambridge, Mass., 1965), 16f và 51 .CrossRefGoogle Scholar

      46 GT-99, Labour Spy (Indianapolis, Ind., 1937) Google Scholar Huberman, Leo, The Labour Racket (New York, 1937) Google Scholar và Calkins, Clinch M., Spy Overhead: The Story of Industrial Espionage (New York, 1937) .Google Scholar

      47 Adams, Thời đại bạo lực công nghiệp, Ch. 7 Coleman, Đàn ông và Than đá, Ch. 10.

      48 Jamieson, Stuart, Chủ nghĩa Công đoàn trong Nông nghiệp Hoa Kỳ (Washington, 1945), 39f và 437 –39.Google Scholar

      49 Tốt, Ngồi xuống, 211–16 xử lý Cảnh cáo của Guide Lamp Remington Rand được kiểm tra tại Brooks, Robert RR, When Labour Organis (New Haven, Conn., 1937), 133 - 149 Google Scholar Clark, Norman H., Mill Town (Seattle, 1971) , Chs. 9 và 10 Google Scholar, đối xử với Everett. Về các thị trấn dệt may phía nam, xem Bernstein, Những năm đầy biến động, 309–311 và 621, và Lahne, Herbert J., The Cotton Mill Worker (New York, 1944), 228–231 và 249 - 256 .Google Scholar


      Cảnh sát và trật tự công cộng

      Chính sách tranh chấp công nghiệp là một lĩnh vực khác mà cảnh sát bị chỉ trích là 'chính trị' trong các hoạt động của họ. Vai trò của cảnh sát trong việc quản lý các tranh chấp công nghiệp đã được mở rộng ra ngoài giới hạn của thủ đô. Ví dụ, vào năm 1910, một Bộ trưởng Nội vụ đặc biệt tích cực, Winston Churchill, đã cử người từ Cảnh sát Đô thị đến để đối phó với tình trạng bất ổn công nghiệp bên ngoài thủ đô ở đây những người đàn ông từ Bộ phận 'R' (Greenwich) được chụp ảnh tại Tonypandy trong cuộc bãi công than năm 1910.

      Một trong những trường hợp nổi tiếng nhất của hành động công nghiệp trong đầu thế kỷ 20 là cuộc Tổng đình công 3-12 tháng 5 năm 1926. Bức ảnh này được ghi ngày tháng Năm ở Phố Cotton, Poplar. Quân đội đã được sử dụng trong cuộc tấn công, ít nhất hai sĩ quan trông như quân đội hộ tống các đoàn vận tải lương thực dọc theo Đường tàu Đông Ấn. Văn phòng Ủy viên đã xuất bản một bản tin trong cuộc đình công và nó cho thấy cách các sĩ quan cấp cao ít nhất đã có thái độ thù địch với những người đình công như thế nào: lưu ý cách nó nói về 'chủ nghĩa côn đồ' là một mối đe dọa tiềm tàng và cách một số nhân viên đường sắt 'ở lại vị trí của họ'. Cuộc đình công kéo dài chín ngày, và kết thúc như một thất bại nặng nề đối với lao động có tổ chức.

      Tình trạng rối loạn liên quan đến tranh chấp công nghiệp tiếp tục kéo dài đến những năm 1930. Ví dụ vào tháng 10 năm 1932, một đám đông 10.000 người đàn ông thất nghiệp từ khắp Vương quốc Anh đã diễu hành đến London. Họ tập hợp tại và xung quanh Công viên Hyde vào ngày 27 tháng 10. Ban đầu, một cuộc họp tại Góc diễn giả diễn ra có trật tự. Một lần nữa lại có tranh cãi về việc rắc rối bắt đầu như thế nào. Đó có phải là cảnh sát quá khích hay, như đường dây chính thức chơi nó, một phần tử côn đồ trong đám đông? Một chiếc xe tải chở theo một đội ngũ những người đàn ông thất nghiệp đến từ Lancashire được cho là có chứa 154 cây tro đóng đinh. Các cuộc đụng độ lẻ tẻ tiếp tục diễn ra ở trung tâm thủ đô trong vài ngày tới.

      Nội dung

      & quotMẹ, cái gì làm cảnh sát làm gì khi không có bất kỳ động cơ nào? & quot

      Tính năng Phong trào Lao động Sơ khai

      Cách mạng công nghiệp nổi bật là thời kỳ thịnh vượng và mở rộng khi nước Mỹ bước vào kỷ nguyên hiện đại. Nhưng cạm bẫy của sự phát triển nhanh chóng như vậy là gì và ai lại là nạn nhân của sự thành công của đất nước?

      Từ năm 1860 đến năm 1910, dân số Hoa Kỳ tăng gấp ba lần, và lực lượng lao động công nghiệp cũng vậy. Các loại hình doanh nghiệp thương mại mới mọc lên để sát cánh cùng các nhà máy dệt thời kỳ trước Nội chiến.

      Đương nhiên nhu cầu về người lao động đã cao, nhưng trong thời kỳ nhập cư gia tăng này, nguồn cung của những người lao động muốn tìm đường đến một quốc gia mới thậm chí còn cao hơn. Điều này đã giúp trao quyền cho các ông chủ trong ngành và có nghĩa là điều kiện làm việc khác xa lý tưởng.

      Tuy nhiên, có nhiều người không sẵn sàng chấp nhận cách thức vận hành của một doanh nghiệp lớn, đặc biệt là vì nó đang kiếm lời bằng chi phí của những người nhỏ. Tổ chức đầu tiên hoạt động như một liên đoàn bao gồm các công đoàn Hoa Kỳ là Liên đoàn Lao động Quốc gia thực sự có hiệu lực sau Nội chiến nhưng tồn tại khá ngắn ngủi.

      Hiệp hội lớn nhất thời bấy giờ là Hội Hiệp sĩ St. Crispin. Đại diện cho ngành công nghiệp giày, Order đã cố gắng ngăn chặn xu hướng gia tăng đối với dây chuyền sản xuất cơ khí hoặc không có tay nghề được thiết lập để thay thế dây chuyền chính.

      Chắc chắn là cuộc tuần hành của sự tiến bộ đã thắng thế và những cỗ máy nhanh hơn, hiệu quả hơn đã sớm chiếm vị trí của chúng trong ngành. Công đoàn Hiệp sĩ được thành lập năm 1869 đã đưa phong trào lên một tầm cao mới, thu hút sự tham gia của các thành viên quốc gia.

      Đặc tính của các Hiệp sĩ là bao gồm bất kỳ ai tham gia vào quá trình sản xuất, điều này đã giúp số lượng của nó tăng lên. Công đoàn được tổ chức tốt dưới sự kiểm soát của Terence Powderly và tranh thủ chính trị để giúp chống lại các nguyên nhân khác nhau của nó.

      Các sự kiện trở nên tồi tệ hơn vào năm 1886 khi cuộc bạo động Haymarket khiến thông điệp của các Hiệp sĩ bị lu mờ bởi cái chết của một sĩ quan cảnh sát trong một vụ nổ bom. Dư luận quay lưng lại với phong trào vô chính phủ nói chung và công đoàn sụp đổ.

      Chỉ sau sự ra đời của Liên đoàn Lao động Hoa Kỳ, được thành lập bởi Samuel Gompers vào năm 1886 và hoạt động như một liên đoàn quốc gia của các công đoàn dành cho những người lao động có tay nghề cao, phong trào lao động mới trở thành một động lực thực sự cần được tính đến và tham gia nhiều hơn vào hình dạng mà chúng ta thấy ngày nay.


      Tóm tắt phần

      Khi nền kinh tế xấu đi, nhiều người Mỹ phải chịu đựng hơn do chính phủ liên bang tiếp tục đưa ra một số giải pháp, phong trào Dân túy bắt đầu phát triển. Các nhóm dân túy tiếp cận cuộc bầu cử năm 1896 với dự đoán rằng đông đảo những người Mỹ đang đấu tranh sẽ ủng hộ phong trào đòi thay đổi của họ. Tuy nhiên, khi đảng Dân chủ chọn William Jennings Bryan cho ứng cử viên của họ, họ đã chọn một chính trị gia phần lớn phù hợp với khuôn mẫu của nền tảng Dân túy — từ nơi sinh ra Nebraska cho đến việc ông ủng hộ tiêu chuẩn bạc mà hầu hết nông dân mong muốn. Cũng ủng hộ Bryan, những người theo chủ nghĩa Dân túy hy vọng sẽ thấy một ứng cử viên trong Nhà Trắng, người sẽ thể hiện các mục tiêu của Chủ nghĩa dân túy, nếu không phải là tên đảng. Khi Bryan thất bại trước William McKinley của Đảng Cộng hòa, Đảng Dân túy đã mất nhiều động lực. Khi đất nước thoát khỏi suy thoái, mối quan tâm đến bên thứ ba mất dần, mặc dù phong trào cải cách vẫn còn nguyên vẹn.

      Câu hỏi tư duy phản biện

      1. Thuật ngữ “Thời đại mạ vàng” đặc trưng cho xã hội Mỹ vào cuối thế kỷ XIX như thế nào? Đặc điểm này chính xác hay không chính xác theo những cách nào?
      2. Với việc nông dân vẫn đại diện cho một bộ phận quan trọng của xã hội Mỹ, tại sao các quan chức chính phủ - cả đảng Dân chủ và đảng Cộng hòa - lại tỏ ra không sẵn sàng giúp tìm ra giải pháp cho các vấn đề của nông dân?
      3. Theo suy nghĩ, Đảng Dân túy đã đưa ra quyết định khôn ngoan khi chọn ủng hộ ứng cử viên của Đảng Dân chủ trong cuộc bầu cử tổng thống năm 1896 không? Tại sao hoặc tại sao không?
      4. Bất chấp sự yếu kém tương đối trong thời kỳ này, chính phủ liên bang đã thực hiện một số nỗ lực để cung cấp các biện pháp cứu trợ cho những người Mỹ đang gặp khó khăn. Những sáng kiến ​​này là gì? Họ đã ít nhiều thành công ở những mặt nào?

      Bảng chú giải

      Đội quân của Coxey một cuộc biểu tình năm 1894, do doanh nhân Jacob Coxey dẫn đầu, để ủng hộ việc làm công ích cho những người thất nghiệp bằng cách tuần hành ở Washington, DC